Warum kann man Organisationen so schwer verändern?

00:00:00: Michel, unsere Folge zum Thema Veränderungen will ich beginnen mit einem Zitat von Dostoyevsky.

00:00:05: Aufzeichnungen aus dem Kellerloch heißt das Buch.

00:00:08: Folglich kann man nicht nur sich nicht verändern sondern man kann überhaupt nichts ändern.

00:00:13: Ui jetzt musst du aber ausführen!

00:00:22: Willkommen zum Podcast Systemisch Agil.

00:00:24: mein Name ist Florian Zapp Ich bin systemischer Organisationsentwickler und heute ist mir remote wieder zugeschaltet

00:00:30: Michael Egebrecht, auch systemische Organisationsentwickler mit einem Fokus auf Teamarbeit.

00:00:35: Hi Michel!

00:00:36: Schön dass du wieder da bist.

00:00:38: Wir haben ja schon einige Folgen zusammen aufgenommen.

00:00:41: wer die vorherigen nicht gehört hat.

00:00:42: wir haben uns vorgenommen und ich freue mich sehr das du dabei bist und mitmachst dass wir uns immer mal wieder in diesem Gesprächsformat treffen und der eine dem anderen schwerpunktmäßig ein Thema mitbringt.

00:00:53: und heute darf ich dir wieder ein Thema

00:00:55: Ja, heute bin ich der eine und du der andere.

00:00:58: So ist das?

00:00:58: Und deswegen die Frage von mir – was hast Du uns denn heute mitgebracht?

00:01:03: Ich habe heute extra den Untertitel dieser Folge plagiiert, der wieder den Veränderungsoptimismus heißt.

00:01:12: Weil das ein sehr, sehr lesenswerter Artikel von Rudi Wimmer ist, der ja auch vor nicht allzu langer Zeit achtzig geworden ist und vielleicht dass auch noch mal ein schöner Zeitpunkt dass ihn uns seine Arbeit zu würdigen.

00:01:23: und dann dachte ich, ich nehme mal die Freiheit.

00:01:25: Dass sich die Folge so nenne wie er sein Artikel genannt hat was auch ziemlich gut zusammenfasst über was ich heute mit dir sprechen will.

00:01:33: Und wirklich toller Artikel!

00:01:36: Wir verlinken den denn kann man nämlich runterladen verlinke ich in den Show notes.

00:01:41: also was wieder Titel ja schon nahe legt und wie das Eingangs Zitat vielleicht etwas sehr überschießend negativ dargestellt hat, ist das ja mit dem Verändern und den Veränderungen so eine Sache.

00:01:55: Jetzt wollen wir uns natürlich nicht so sehr drauf fabrizieren wie man sich ändern kann und ob man überhaupt irgendwas ändern kann sondern wir wollen uns natürlich mit Organisationen beschäftigen.

00:02:06: und ich gebe mal kleinen Spoiler vorne weg dieser Podcast in unserer Arbeit wäre sinnlos wenn es nicht doch irgendwie die Möglichkeit gäbe was zu verändern.

00:02:16: aber Unsere Arbeit wäre ebenfalls nicht nötig, wenn das so einfach wäre wie sich das so manche vorstellen indem er nämlich einen schlanken Plan macht umsetzt und dann ist die Veränderung genauso wie man sich das gewünscht hat.

00:02:32: Deswegen dachte ich vom Aufbau her ich würde dir mal fünf Gründe wenig überraschend system theoretisch gefärbt mitbringen warum das so schwer ist mit den geplanten Veränderungen in Organisationen.

00:02:46: Manche sind noch so ein bisschen erläuterungsbedürftig, da will ich dann drauf eingehen und dann natürlich am Ende mit dir überlegen was sind denn dann die Schlüsse, die wir daraus ziehen.

00:02:56: Und ich kann schon mal antiesern zwei Dinge diese daraus folgen werden wir in nochmal getrennten Folgen zusammen besprechen was das für das Handwerk der Organisationsberatung heißt.

00:03:07: aber Wir wollen am ende mal überlegen Was folgt denn aus diesen Erkenntnissen?

00:03:11: Vodou mit den fünf Gründen anfängst Wäre denn eine geplante Veränderung, dass wir das sozusagen vor der Abgrenzung einmal deutlich machen?

00:03:18: Das kommt genau bei rund fünf.

00:03:23: Vielleicht vorneweg ja völlig berechtigte Frage über was reden wir da im Allgemeinen?

00:03:28: aus meiner Sicht eine intendierte Veränderungen also.

00:03:30: natürlich verändern sich Organisationen und alle Systeme permanent.

00:03:34: aber das was wir uns hier angucken wollen ist einen Wunsch nach Veränderung hat, ein Idee hat wie die aussehen soll und umgesetzt werden sollen.

00:03:42: Und dann am Ende irgendwas rauskommt wo diese Idee noch erkennbar ist.

00:03:47: und die Ursprungsintention das würde ich mal so als geplante oder sowas

00:03:51: wir stellen jetzt auf Agil um

00:03:53: zum Beispiel kann so sein kann aber auch natürlich viel kleiner sein kann auch sein wir ändern das Logo oder wir führen Office-Trenner fünfe sechzig ein oder was auch immer.

00:04:02: Aber was exakt Veränderungen in Organisationen sind da noch ein bisschen Geduld.

00:04:09: Das kommt nämlich später.

00:04:10: Na gut,

00:04:12: erst mal und das finde ich nämlich in diesem Artikel den wir eben schon besprochen haben so prägnant will ich nochmal Wir haben zwar eine eigene Folge dazu was Organisationen aber nochmal mit dir ganz kurz drauf schauen.

00:04:23: Was macht Organisationen eigentlich aus?

00:04:25: Und das stellt Rudi immer ganz hervorragend darin dem er sagt Organisationen Lösungssysteme für bestimmte gesellschaftliche Fragestellungen, die die Organisationen dann versuchen zu lösen.

00:04:40: Und sie machen das system theoretisch erst im ersten Schritt damit dass Sie eine Grenze zwischen sich und ihrer Umwelt ziehen um dann radikal die Komplexität reduzieren zu können und innerhalb dieser Systemgrenze Strukturen auszubrägen mit denen sie dann antworten auf diese gesellschaftlichen Problemstellungen bieten können.

00:05:05: Was glaube ich so relativ einleuchtende Beispiele sind, ist zum Beispiel das System Krankenhaus bietet für das Problem Verletzung und Krankheit eine Lösung, dass Schule für das problem der Nichtbildung die deutsche Bahn für das problema, dass man von A nach B kommen will usw.

00:05:27: Und so kann man das runter brechen auf jede Organisation, die ja gar kein Daseinsberechtigung hat wenn sie nicht für irgendjemand eine Lösung anbietet, die er oder sie braucht wie groß oder klein.

00:05:38: Die auch immer ist.

00:05:40: damit das haben wir auch schon oft genug gesagt schaffen Sie die Organisationen nicht nur sich selbst sondern bestimmen auch den Ausschnitt der Umwelt mit dem sie dann in Kontakt bleiben und selektieren sehr grob und auch sehr radikal was sie im Blickfeld haben in ihrer Umwelt und was nicht.

00:06:00: Und natürlich haben wir auch schon oft genug besprochen, beobachten Sie mit Ihren eigenen Selektionskriterien.

00:06:07: Innerhalb der Organisation nach so einer ersten Ausdifferenzierung entsteht dann immer mehr aus Differenzierungen, immer kranularere Strukturen, eigensinnige Muster eingespielte Entscheidungsroutinen Also am Ende etwas, was man als kondensierte Tradition, Routinen, Lernerfahrungen selbst und Fremdbeschreibung bezeichnen könnte.

00:06:32: Und sie sind an ihre Umwelt angepasst.

00:06:35: Sonst würden sie nicht mehr existieren.

00:06:38: Das ist ja so eine Fehlannahme.

00:06:39: das man sagt in der Organisation hat... Die Anpassung an ihre Umwelt verpasst, solange die Organisation irgendwie noch lebt ist eine Restanpassung noch da.

00:06:49: Die könnte vielleicht verbessert werden aber erst mal so lange einer Organisation am Leben ist sie noch in irgendeiner Form an ihrer Umwelt angepasst.

00:06:58: und jetzt kommen wir zum ersten Grund warum Veränderungen häufig schwierig sind, die geplanten Veränderungen.

00:07:05: Weil alle Veränderung genau in so ein eingeschwungenes System eingreifen und zwar nach Innen wie auch in den Kontakt mit der Umwelt eingeschwingt.

00:07:15: Selbst wenn man sagt es ist dysfunktional so wie es gerade ist, ist es eingeschmungen.

00:07:22: Und Luhmann nennt das so schön.

00:07:24: der Status quo in Organisationen ist die Pazifikationsformel der unterschiedlichen Interessen.

00:07:30: also man hat sich Darauf, man hat es irgendwie geschafft so eine Art Friedenszustand im Status quo herzustellen und die Veränderung löst diesen auch wieder Zitat Interessen pluralen Frieden wieder auf.

00:07:43: Und revitalisiert Differenzen also das was man wo man sich mühsam irgendwie drauf geeinigt hat wird plötzlich wieder in Frage gestellt und ich weiß nicht ob du das auch kennst dass erlebe ich ganz häufig dass nur Veränderungen Auf einmal dann übergreifen auf Themen, die man dachte, die werden eigentlich längst geklärt.

00:08:01: Aber die Chance ist verändert sich eh was wird dann gerne genutzt.

00:08:06: Dann lass uns auch nochmal das anpacken.

00:08:07: und wenn

00:08:09: wir jetzt schon das und das in Frage stellen, dann möchte ich aber dass wir auch noch mal darüber reden.

00:08:13: Ja

00:08:13: genau.

00:08:13: Schönheit ist nicht sagen können!

00:08:16: Und ein Großteil der Energie den Organisationen aufwenden Erhaltung und ständig Neuproduzierung dieser internen Strukturen zu stecken.

00:08:28: Also da wird viel Energie drauf verwandt, und es ist jetzt erstmal für die Organisation ein noch größerer Energieaufwand oder einen Umlenken von Energie diese Struktur in Frage zu stellen.

00:08:43: also das der erste Grund.

00:08:45: man greift in ein eingeschwungenes ausbalanciertes System ein versucht vielleicht erstmal diese Balance aufrecht zu erhalten.

00:08:58: Strukturschutzwerder, ein Stichwort was wir auch immer schon wieder besprochen haben warum dann auch manche Veränderungsideen so grandiose und umfassend abgeschmettert werden?

00:09:09: weil nämlich das erst mal eine Möglichkeit ist genau diese mühsam aufgebauten Strukturen zu erhalten.

00:09:16: Ja ich finde diesen wie nennt er das Interessens pluralistischer Frieden?

00:09:20: Also der interessensplurale Frieden

00:09:23: der Interessensplurale Frieden.

00:09:24: Ich finde, das ist wirklich ein passendes Bild weil man merkt also auch auf selbst auf Team-Ebene oder auf Gruppenebene finde ich, merkt man das häufig?

00:09:33: Das ist wie so einen da wo man Tabus irgendwie erwartet.

00:09:38: Merkt man okay, da haben die sich mal mit Mühe und Kraft drauf geeinigt.

00:09:42: Und das ist jetzt hier der Frieden den sie geschlossen haben und jede Reform oder Veränderung würde das wieder in Frage stellen und dass es dann Beherrungskräfte gibt, die da gewisse Abwehr erzeugen.

00:09:56: Find ich finde ich total nachvollziehbar wenn man sich diesen Begriff auch genau anschaut nämlich das ist ein Frieden auf den sie sich möglicherweise mit Mühe und Kraft geeinigt haben und denen wieder jetzt aufzugeben ohne zu wissen was genau dahinter liegt ist natürlich riskant.

00:10:10: Ja und dieser Frieden kann ja zum Beispiel auch sein dass man sagt man redet einfach nicht miteinander oder über bestimmte Themen.

00:10:16: also oder selbst ein Konflikt zu haben kann ja.

00:10:20: Also einen Konflikt lösen zu wollen, kann ja dieses mühsam eingeschwungene dann durcheinander bringen.

00:10:25: Dass die Leute sagen, ah da will ich lieber den Konflik behalten als deine Lösung.

00:10:31: Okay also das ist der erste Grund warum es nicht so einfach ist.

00:10:34: Der zweite Grund, Organisationen sind komplex und ich glaube das müssen wir jetzt nicht überstrapazieren.

00:10:40: Wir haben's eben halt nicht mit trivialen Maschinen zu tun.

00:10:43: auch hier wenn man Wenn wir wollen, können wir noch mal Luhmann sprechen lassen.

00:10:49: Organisationen sind keine trivialen Maschinen bei denen man die Erfolge von Veränderungen anhand von Einzelfaktoren berechnen könnte.

00:10:56: und das ist es ja genau.

00:10:57: du kannst halt nicht wie bei einem Motor sagen wenn ich diese Schraube drehe dann wird im gesamten die Leistung höher sondern es passieren ganz unwahrscheinliche Dinge.

00:11:08: Organisatione sind für sich und für alle anderen sowieso undurchschaubar und dieses unterschätzen.

00:11:15: Und das ist, glaube ich so der Hauptpunkt dieses Komplexitätsgrades.

00:11:19: Das ist eine der großen Gefahren, warum Veränderungen scheitern und nämlich dann eher mit so einer trivialisierenden Idee verbunden ist, dass man sagt es doch ganz einfach Organikram umschreiben, Sache fertig.

00:11:34: Einmal kommunizieren und ab morgen wirds gelebt?

00:11:37: Genau!

00:11:38: Das ist glaube ich das, was uns als ja also allen mittlerweile deswegen auch Künefin und Dave Snowden so bekannt.

00:11:46: Also weil diese Idee dass man es mit simplen Vendan-Logiken zu tun hat, das merkt jeder da muss man schon viel Mühe aufwenden um diese Illusion aufrechtzuerhalten und sich dann zu erklären warum's permanent nicht klappt mit den simplen Wendan Logiken.

00:12:05: Und gleichzeitig ist doch faszinierend dass man immer wieder trotzdem solche Lösungsansätze sieht,

00:12:11: die

00:12:12: noch eine Vendant-Logik mitkommunzieren.

00:12:14: Macht das so und so?

00:12:15: Diese Methode dieses Framework dann wird es... Und spätestens bei der Einführung merkt man eh ganz leicht ist es dann doch nicht!

00:12:22: Ja und ist natürlich auch ein schwieriges Thema für Leute solche Versprechen verkaufen wollen.

00:12:31: verdoppel deinen Umsatz mit dieser oder jener taktik.

00:12:34: ich weiß nicht du kriegst bestimmt auch millionen linked in anfragen mit immer garantiert zehn neukunden anfragen am tag.

00:12:41: da denke ich immer wie die kannst was garantieren.

00:12:43: ja

00:12:45: ich habe mir mal überlegt ob ich mal anfange darauf zu reagieren mit irgendwelchen.

00:12:51: ich zahle nur wenn das stimmt Lebensenergie,

00:12:55: die ich nie wieder zurück kriege.

00:12:57: Ich hab's auch noch nicht gemacht und wer weiß was sich dafür tun muss?

00:12:59: Und was für komisches Bild.

00:13:01: Ich vom Jahrzeuge wäre nicht der strategiefolge.

00:13:04: Der dritte Grund den man vielleicht gar nicht so sehr erwartet am Anfang nämlich Umwelt Erwartungen als Hemmnis für radikale Veränderung ist ein Gedanke, den ich auch aus dem Buch Organisationen und Entscheidungen die übrigens die bisherigen Lumanz Zitate auch da rausgenommen habe.

00:13:19: Nämlich dort beschreibt er dass die Organisation relativ konstant bleiben muss, um der Wiedererkennbarkeit Rechnung zu tragen durch die Umwelt.

00:13:31: Also das heißt du darfst sich auch nicht so schnell und radikal verändern weil dann irgendwann deine Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Bewerberinnen und Bewerbern irgendwann nicht mehr wissen mit wem sie es eigentlich zu tun haben?

00:13:44: Lass uns das mal an einem konkreten Beispiel machen.

00:13:46: geht's da oben wenn ich bisher schrug produziert habe und morgen sage ich verkaufe jetzt Massagen dass ich dann meine Markaus spiel setz, dass sich da meine Kunden so irritiert.

00:13:57: Das ist damit gemeint?

00:14:02: Vielleicht könnte man noch andere Beispiele.

00:14:04: das man sagt wir sind Traditionsunternehmen und bei uns ist wichtig, dass alle gesiezt werden und alle Anzug- und Krawatte tragen und dann beschließt man von heute auf morgen, dass alles du isst Päppig gestaltet und so weiter.

00:14:21: Und dann irgendwann sagen vielleicht Kunden oder andere Organisationen, das ist jetzt nicht mehr das was wir uns wie wir sie kennen.

00:14:33: So haben wir uns das nicht vorgestellt.

00:14:36: Ich finde den Gedanken schlüssig und frag mich gleichzeitig passiert das?

00:14:40: Also fallen dir Fälle ein wo eine Organisation sich so schnell verändert hat oder machen Sie das genau nicht weil Sie das eh schon antizipieren.

00:14:49: Also das ist sozusagen realistischer Fall.

00:14:52: Ich könnte jetzt besser vorbereitet sein, aber ich habe jetzt eher so Werbekampagnen oder so im Blick wo man so das Gefühl hat da ist jemand also da ist jemals über das Ziel hinaus geschossen und es passt überhaupt nicht zu dem Unternehmen.

00:15:08: Aber ich glaube es ist einer der selteneren Fälle.

00:15:10: ich fand den Gedanken nur sehr bemerkenswert

00:15:14: Und vielleicht geht's gar nicht darum dass es eintritt weil die Organisation gar nicht auf die Idee kämen sich so schnell zu verändern, weil sie genau das schon antizipieren.

00:15:22: Weil wir jetzt sagen machen jetzt was völlig anderes gehen wir massive Risiken ein dass wir also warum sollten Organisationen das tun wenn ich gerade irgendwie ihr Produkt komplett wegbricht oder so.

00:15:34: bis Startups kennt man es vielleicht noch mit so einem Pivot?

00:15:36: ja dass die umschwenken müssen aber die haben dieses Risiko in der Regel nicht dass sie ihre Marke aufspiel setzen weil sie ihn auch nicht solange Zeit hatten sich dann eine Marke auszubauen.

00:15:46: Du hast recht, vielleicht schränkt es eher Freiheitsgrade ein im Vorfeld schon.

00:15:53: Gut!

00:15:53: Der vierte Grund das Risiko des Nichtverändern wird ausgeblendet oder unterschätzt.

00:16:00: Was ist damit gemeint?

00:16:02: Wenn man sich überlegt wollen wir uns verändern oder wollen wir nicht verändern dann wird immer das Verändern mit Risiko belegt weil man die Zukunft nicht kennt der Status quo akzeptiert und gegeben hingenommen, dabei müsste man ja in einer rein logischen Betrachtung sauber sagen das Risiko der Nichtveränderung muss betrachtet werden im Gegensatz zum Risiko.

00:16:28: Der Veränderungen macht man aber im Normalfall nicht.

00:16:30: Man überlegt sich immer nur was könnte mit der Veränderung schiefgehen?

00:16:34: klar es gibt dann so diese.

00:16:36: wenn wir nichts tun dann verlieren wie irgendwann den Anschluss usw.

00:16:40: Aber letztlich weiß ich hier geht habe ich das Gefühl Man ist sehr viel sensibler für die Risiken der Veränderung als für die Riesigen der Beibehaltung.

00:16:49: Genau, man schätzt den Status quo als gegeben an und die Zukunft als unsicher.

00:16:54: Und jetzt müsste ich eine gegebene sichere Gegenwart gegen unsichere Zukunft tauschen.

00:17:00: Was würde ich auch so sagen?

00:17:01: Aber gerät aus dem Blick dass die Gegenwart vielleicht gar nicht so sicher ist

00:17:06: oder zumindest das genauso riskant sein kann wie sich zu verändern.

00:17:13: Was wäre da daraus die Folge aus meiner Sicht?

00:17:15: Naja, dass man das mehr beleuchtet.

00:17:18: Was ist das Risiko, das nicht verändert?

00:17:20: so eine übrigen Erlebe ich das ganz häufig Ist ja auch sehr nah dran.

00:17:23: das gleiche beim Thema entscheiden.

00:17:25: Ja Dass man sehr viel sehr häufig sich lange Gedanken drüber macht was eine Entscheidung für Risiken mit sich bringen könnte und relativ wenig betrachtet, was für Risiken das nicht entscheiden hat und dass auch in der Organisation anders verteilt wird.

00:17:39: Also man kriegt relativ schnell eins auf die Mütze für eine Entscheidung wie man getroffen hat oder ein Veränderungsprojekt, was man angestoßen hat, wo was schief gegangen ist?

00:17:48: Man kriegt relative selten Vorwürfe dafür, dass man zu wenig verändert hat.

00:17:55: Da muss schon viel passieren!

00:17:57: Ja ja ich mache das manchmal wirklich als Methode... Gruppe um eine Entscheidung ringt, es stehen verschiedene Alternativen im Raum.

00:18:06: Dass sich die Nullvariante kennzeichnen als und was spricht eigentlich für und gegen die Beibehaltung des Status Quors?

00:18:13: Manchmal bringt das ein bisschen Bewegung rein weil sie merken okay.

00:18:16: also dass wäre auch eine Entscheidung.

00:18:18: wir können uns eigentlich heute nicht entscheiden sondern Wir können uns auch gegen die anderen gegen die Veränderungen entscheiden für die bei Behaltung status groß.

00:18:25: aber es wäre auch ne Entscheidung.

00:18:27: ja exakt genau Das wäre.

00:18:29: das wäre die logik dass man sagt verändern oder nicht verändern und beides ist eine Entscheidung.

00:18:35: Und beides bewerten wir für diese Person.

00:18:37: zum Thema Verantwortung und Verantwortlichkeit auch

00:18:39: gleich.".

00:18:40: Ja, so gleichzeitig würde ich schon sagen... Auch wenn wir diesen Komplexitätsgedanken von ebenem Kopf haben, naja über die Gegenwart wissen wir jetzt schon ein bisschen was ne?

00:18:52: Also das oft auch schon etwas dran ist, na ja wenn wir jetzt verändern dann haben andere Unsicherheiten als wenn wir beibehalten.

00:18:59: Wir haben nicht keine Unsicherheit, wenn wir beibehalten.

00:19:01: Aber es wird schon sagen in den meisten Verhältnissen könnte man Unterschiede vermuten.

00:19:07: Das stimmt wobei das finde ich auch ein total spannenden Gedankengang in dem Kapitel von Luhmann.

00:19:13: er sagt um dann aber Veränderungen zu ermöglichen muss man kommunikativ die Vergangenheit und die Gegenwart schlechter darstellen als sie ist, damit man dann berechtigt sagen kann wir führen jetzt in eine bessere Zukunft.

00:19:27: Und dass die Menschen dafür sehr sensibel sind weil sie nämlich das Gefühl haben so schlecht war die Vergangeneinheit doch gar nicht wie sich hier dargestellt wird und möglicherweise auch merken müssen, dass die prognostizierte Zukunft gar nicht so toll ist wie sie im Kickoff sich noch angehört

00:19:40: hat.

00:19:41: Na ja genau!

00:19:42: Die Zukunft wird dann irgendwann zu der nächsten Vergangenhalt, die man abwerten muss um von dort aus Reformen zu starten.

00:19:48: Das muss man irgendwie auflösen.

00:19:49: dieses Dilemma, wir könnten was verändern oder auch nicht verändern und beides hat Vor- und Nachteile.

00:19:55: so kannst du keinen großen Veränderungsprozess starten und greifst dann eben zu diesem Trick der Abwertung mit den Folgen wie Du ja auch eben schon.

00:20:02: Na ja und in der Praxis passiert es doch meistens so und ich glaube das ist auch gar nicht so unkleber dass man sagt naja die Frangheit war bisher ja auch gut und passend jetzt hat sich der Kontext verändert.

00:20:16: Das heißt nicht, dass das schlecht war was wir da getan haben aber der Kontext hat sich verändert und deswegen passt die Vergangenheit nicht mehr zu der Zukunft in die wir wollen.

00:20:24: Das finde ich auch, das ist ja die schlauere Kommunikation.

00:20:27: Aber gut sonst würde man ja auch nicht verändern wollen immer dafür sorgen, dass es in irgendeiner Form nicht mehr zur Zukunft passt.

00:20:35: Ja Dann habe ich den fünften Grund und er ist ein bisschen erklärungsbedürftig.

00:20:43: Da würde ich vielleicht damit wenn man die anderen Folgen jetzt nicht alle parat hat nochmal nachvollziehen kann, ein bisschen ausholen.

00:20:51: Ich sage erst mal die Idee dazu, die Idee ist das Entscheidungsprämissen und die Entscheidungen...die einzelnen Entscheidungen in Organisationen nur lose gekoppelt sind also dass kein festes Verhältnis aus den Entscheidungs prämissen zu dem danach getroffenen Operationen herstellbar ist.

00:21:11: was ist jetzt damit gemeint?

00:21:12: Und ich habe dir eben gesagt wir beschäftigen uns jetzt noch mal damit genau, was meint eigentlich solche großen Veränderungen?

00:21:19: Und dieser Begriff des organisatorischen Wandels Zitat Luhmann bezieht sich immer und ausschließlich auf die Strukturen des Systems.

00:21:29: Also die Veränderung finden in den Struktoren des Systems statt.

00:21:34: und was ist das?

00:21:35: Die Strukturn in Organisationen nehmen die Form von Entscheidungsprämissen an.

00:21:41: lange Herleitung also organisationaler Wandel verändert Entscheidungsprämissen.

00:21:46: Was sind jetzt Entscheidungs prämessen?

00:21:47: vielleicht ganz kurz?

00:21:49: Wir haben es in Organisationen ja permanent mit einzelnen Entscheidungen zu tun, da wird was entschieden und in dem Moment wo's entschieden ist die Verein die die Entscheidung verbraucht und Entscheidungs Prämissen sind Entscheidungen über andere Entscheidungen die sich nicht im Einzelereignis verbrauchen sondern auf die Regeln, wie zukünftig entschieden wird.

00:22:10: Ein ganz bekanntes Beispiel ist wenn ich sage wir machen heute um siebzehn Uhr Schluss dann ist das eine Einmalentscheidung.

00:22:17: Wenn ich sage Arbeitsende ist immer siebzen Uhr wäre das eine Entscheidungsprämisse weil es Auswirkungen hat auf jedes mal wenn ich mir überlege wann mache ich heute Schluss?

00:22:27: und ich muss explizit was unternehmen wenn's nicht siebzin Uhr ist.

00:22:31: Das heißt, in dieser Art der Reformen beziehen sich auch immer auf Formalität also auf Personalprogramme oder Kommunikationswege.

00:22:43: Und das ist das was man verändern kann.

00:22:47: und das kann man auch!

00:22:48: Und das sagt auch Luhmann explizit, selbstverständlich kann man Entscheidungsprämissen als Entscheidungs-Premissen ändern.

00:22:56: Man kann Zuständigkeiten verändern, Kompetenzen verstärken oder abschwächen, man kann Programme hinzufügen oder aufgeben und in die Umwelt auslagern.

00:23:04: Das ist das was man wirklich entscheiden kann und sagen kann.

00:23:07: ab morgen sind sie für das Thema XY nicht mehr zuständig.

00:23:11: formal Wir können nicht entscheiden, was daraus gemacht wird in der Organisation.

00:23:18: Also ob diese Person das auch morgen dann so macht oder ob sie dagegen den Widerstand tritt?

00:23:23: Ob sie das irgendwie heimlich unterläuft?

00:23:26: Was auch immer und das ist der Knackpunkt bei diesen Veränderungen dass wir natürlich Anordnungen treffen können von heute auf morgen zack erlass es raus Unterschrift runter die aber nicht die Auswirkungen davon steuern können.

00:23:39: Und das ist für mich so häufig so ein Fehlverständnis, weil Menschen sagen aber natürlich kann ich in der Organisation doch ganz einfach Dinge verändern.

00:23:48: Ja als Entscheidungsprämisse!

00:23:50: Ich kann aber nicht die einzelne Operation wie die Menschen damit umgehen, wie sie darauf hinhandeln.

00:23:56: also wenn ich sage, siebzehn Uhr ist Dienst Schluss, kann sein dass die einen schon früher gehen, kann seien das manche ausstempeln und danach heimlich weiterarbeiten oder was auch immer.

00:24:05: alle diese Dinge können passieren Und die kann ich nicht eins zu eins kausal vorhersagen.

00:24:11: Ich glaube, schreibt Entscheidungsprämissen und Entscheidungen sind auch nur lose gekoppelt?

00:24:17: Genau!

00:24:17: Das ist der Knackpunkt.

00:24:18: und er sagt sogar während zwischen den einzelnen Entscheidungen also der konkreten Operationen und den Entscheidungs prämissen ein Verhältnis fester Koppelung herstellbar ließe sich Planung einigermaßen ergebnistisch hervorgehen.

00:24:31: Also haben wir es da eigentlich mit diesem Knackpunkt zu tun, warum wir so wenig vorhersagen können dass wir eben nicht wissen wie sich das verändern einer Entscheidungsprämisse auf die konkreten Handlungen in Organisationen auswirkt.

00:24:46: Fand ich in dieser Prägnanz weiß nicht wie es dir geht nochmal sehr erhellend für mich

00:24:52: doch doch weil man ja durchaus hier auch von der Unterscheidung macht zwischen entscheidbaren und unentscheidbaren.

00:24:57: Entscheidungs prämissen genau Und dann sagen, okay ich kann zwar einen Entscheidungsminister entscheiden.

00:25:02: Das heißt aber noch nicht dass sich dann auch vorhersehen kann wie auf Grundlage dieser Entscheidung im Einzelfall entschieden oder man könnte auch sagen gehandelt wird.

00:25:11: Genau und die unentscheidbaren kann ich sowieso natürlich nicht in der geplanten Refonien sich dem sowieso.

00:25:18: aber auch bei den entscheidbaren ist es so das Entscheidungsprämisse verändern kann, als Entscheidungspremisse aber eben nicht dann als einzelne Ereignis.

00:25:27: Also mir hat das sehr geholfen und auch nochmal diesen Knoten den ja viele haben sagen wieso kann ich Organisation nicht kausal verändern?

00:25:33: Ich kann doch morgen das Organikram oder die Person entlassen oder einstellen.

00:25:37: genau alle diese Dinge kann man tun in so weit wie es die noch Entscheidungs prämiss ist.

00:25:43: und was dann passiert entzieht sich eben dieser kausalen Steuerung

00:25:48: dem den kausal.

00:25:49: und ich finde man könnte jetzt sich aber so ... continue um vorstellen, ohne dass man es je bemessen kann.

00:25:55: Wo man sich was schon überlegen kann... Es gibt Entscheidungspunkte, wenn ich die ändere,... ...kann ich mit einer höheren Wahrscheinlichkeit damit rechnen, dass ich etwas beschmutzbasiert habe?

00:26:04: Wenn ich jemandem entlasse, würde ich sagen ist die Wahrscheinlichigkeit relativ groß,... ...dass er nach seinem Austritt nicht einfach wieder in seinen Schreibtisch setzt und in die Organisation spaziert ist.

00:26:14: Und dann gibt's Dinge wo ich vielleicht entscheiden kann das.... Die Homeoffice Quote von zwei auf drei Tagen reduziert ist.

00:26:23: In der Fangenheit hat die Organisation aber gelernt, dass wird eh nicht angeguckt und dann kann ich gucken welchen Unterschied das macht.

00:26:30: Da denke ich vielleicht im Vorfeld schon naja gut wenn wir jetzt wirklich einfach nur die Zahl verändern und wir haben die Zahl schmarr verändert und Leute haben gelernt es wird nicht so ernst genommen, wird nicht kontrolliert.

00:26:39: Dann wird da ein anderer Zusammenhang entstehen weniger vorhersehbarer möglicherweise.

00:26:44: Ja

00:26:44: ich bin da total bei dir.

00:26:45: Es gibt Dinge die sind.

00:26:46: relativ wahrscheinlich war gestern bei einem Kunden die haben umgestellt Behörde auf digitale Aktenführung und da hat sich gezeigt, dass große Bereiche parallel noch die Papierakte führen weil es für sie einfacher ist.

00:27:01: Und das wäre jetzt genauso ein Beispiel der S&P-Entscheidungsprämisse gefallen.

00:27:05: Die Aktenführung ist digital.

00:27:08: Im Einzelnen hat sich gezeigt, die Menschen machen es doch nicht.

00:27:10: Und zwar natürlich wie immer aus guten Gründen.

00:27:14: in dem Fall war's Unzuverlässigkeiten und so weiter des digitalen Systems.

00:27:20: aber das ist ein Beispiel wo man jetzt vielleicht sogar im Vorfeld denken würde na gut wenn die Behörde umstellt dann ist es doch relativ klar was der einzelne tut.

00:27:29: ja in dem fall eben nicht.

00:27:33: Ich glaube bei Netadans ist es gut, so eine Skepsis zu haben oder so eine Demut vor der Unvorhersehbarkeit zu haben.

00:27:40: Also ich glaube man kann oft genug überrascht wie in den Organisationen das etwas nicht die Auswirkungen hat, die man sich denkt auch in den Fällen wo man eigentlich vielleicht denkt, das müsste doch eigentlich ne?

00:27:50: Jetzt haben wir doch entschieden jetzt nutzen alle das Tool Das andere Tool gibt's gar nicht mehr.

00:27:53: und dann stellt man fest, statt dem anderen Tool machen sie jetzt Sachen mit einer Excel die Sie sich gebaut haben oder solche Fälle kenne ich ja auch.

00:28:01: Und jetzt kann man ja aus dem, was wir bisher geschrochen haben zu dem Ergebnis kommen.

00:28:07: Zu der Protagonist in Aufzeichnungen aus dem Kellerlocher und unserem Eingangs-Zitat gekommen ist.

00:28:13: Der generell etwas skeptisch durchs Leben geht muss man vorsichtig sagen und sagt man kann gar nichts ändern.

00:28:19: Kann auch zu anderen Ergebnissen kommen.

00:28:21: Auch hier weil ich ihn so oft angeführt habe als Unterstützer dieser Skepsis noch mal ein Zitat von ihm auch, die das bisschen Hoffnung macht.

00:28:32: Von der Schwierigkeit wenn nicht Unmöglichkeit Reformen auf der Linie von beabsichtigten Wirkungen zu halten darf man deshalb nicht auf Wirkungslosigkeit von Reformen schließen.

00:28:43: ja also Die Idee ist dass Man nur Nicht so verändern Kann Wie Man Das Gerne Möchte Aber Nicht Dass Man Gar Nicht Verändern kann.

00:28:54: und Wenn Du magst Können wir Mal So Ein Bisschen zusammen Schauen.

00:28:57: Was bedeutet das dann, wenn man das ernst nimmt?

00:29:01: diese fünf Gründe die wir vorhin genannt haben und in dem jetzt mehrfach schon gelobten Artikel schlägt Trudy Wimmer zum Beispiel vor.

00:29:09: Na ja, wirkungsvolle Organisationsberatung muss dann eben genau mit dieser Undurchschaubarkeit und Komplexität rechnen?

00:29:18: Für mich ergibt sich daraus ganz klar dass wir Literativ-Organisationsentwicklung machen.

00:29:24: Also wir gehen, färmen vielleicht schon ein Ziel.

00:29:27: Wir haben aber nicht die Annahme das Weg kennen und vielleicht haben wir auch nicht die Annahme dass es am Ende wirklich auch das Ziel bleibt was wir uns im Anfang vornehmen.

00:29:34: Aber wir gehen einen Schritt und gucken von dort aus weiter.

00:29:37: Und gehen noch einen Schritt oder gucken von da aus weiter weil wir davon ausgehen.

00:29:40: Wir wissen nicht genau wo wir landen wenn wir in den Schritt gehen.

00:29:43: Das entspricht sehr stark meine Erfahrung die ich habe wenn ich mit Teams und Organisation arbeite.

00:29:50: Ich kann oft nicht vorhersehen wo ich genau lande, vielleicht kriege ich einen Workshop-Tag noch einigermaßen gut vorhersehbar was dabei rauskommen könnte.

00:29:58: Aber im langen Zeitraum finde ich passt es sehr gut zu meinen Praxiserfahrungen.

00:30:07: da brauche ich keinen fünf Malensteinenplan und dann landen wir genau dort und dann dort und an dort und genauso.

00:30:14: das wäre für mich eine ganz zentrale Ableitung.

00:30:16: ja und wenn man ernst nimmt wir über Organisationen gesagt haben, dann muss natürlich das Gleiche auch ernst genommen werden für die Veränderung dieser Organisation.

00:30:27: Also ich kann ja nicht erst sagen es ist alles komplex und so weiter und dann sagen aber die Veranderungen funktioniert natürlich linear.

00:30:34: Das heißt man muss die Prinzipien der Veränderungen auf sich selbst anwenden... ...auf die eigene Veränderungs- vorgehensweise anwenden.

00:30:43: Und wenn wir dann jetzt nämlich nochmal diese Erkenntnis von Entscheidungsprämissen und die einzelnen Handlungen sind nicht gekoppelt, anwänden, dann bedeutet das genau wie du sagst dass eine Iteration ja immer sein muss man verändert was nur das was man verändern kann und muss sich dann anschauen was dann in tatsächlich passiert.

00:31:05: Und diese Idee greift Rudi Wimmer auch nochmal auf und sagt, der Kern ist eigentlich.

00:31:10: Das es ein so gedachter Veränderungsprozess hin- und her pendelt zwischen den Veränderungsempulsen und dem Bearbeiten der gewollten und ungewollte Reaktionen die dann da drauf kommen.

00:31:25: Und dann wieder zu sagen, aha was heißt das jetzt?

00:31:27: Wenn wir jetzt also das Abschaffen von Homeoffice haben wir eingeführt.

00:31:31: Jetzt gucken wir was passiert ist.

00:31:32: Jetzt ist x und y passiert.

00:31:34: Was heißt das für den nächsten Schritt?

00:31:37: Diese Idee zwischen dieses Hin- und Herpendeln, das ist für mich auch eine ganz wichtige Erkenntnis dass man immer erst mal und das natürlich da können wir jetzt auch wieder mit systemischer Schleife.

00:31:49: Und all diesen Ideen, also man muss was verändern die Auswirkungen beobachten um dann zu überlegen was könnte dann eine nächste sinnvolle Intervention sein?

00:31:57: Die kann dann eben anders sein als man sich das am Anfang im großen Plan ausgedacht hat.

00:32:02: Gleichzeitig und das finde ich aber auch immer wichtig muss man natürlich trotzdem irgendwie Orientierung geben können.

00:32:10: Das heißt man muss irgendwie Ziele wählen die Orientierung Detail-Flexibel noch sind.

00:32:17: Das ist so die Kunst!

00:32:19: Ja, das erlebe ich immer mal wieder auch als Spagat zum Beispiel in der Auftragsklärung.

00:32:24: also wo klar es okay wenn wir sagen Ich mach mal einen Schritt und vielleicht gucken wir weiter dann reicht das ja oft nicht.

00:32:31: Und da versuche ich dann auch wie es schon Zielzustand gibt Der Attraktiv ist manchmal einfach sozusagen weg von dem Problem oder hin zu einem Ziel Oder vielleicht auch irgendwie beides dass man sich aber im Genauen vorgehen den Spielraum auch so ein bisschen erkämpft oder offen lässt.

00:32:46: Wie macht man es denn jetzt ganz genau?

00:32:48: Damit man nicht einen fünf-Stufenplan hat und bei Stufe drei eigentlich schon merkt, oder bei Stufer zwei schon merkte, haben wir ja ganz schön viel Zeit ins Plan gesteckt.

00:32:57: Und möglicherweise macht's sehr lange Planen oder ausführliche Plan sogar schwer abzuweichen, obwohl es sinnvoll wäre weil man schon so viele reingesteckt hat oder den Schnach außen kommuniziert hat oder wie auch immer Festlegung getroffen hat.

00:33:12: Das ist für mich das eine und das zweite,

00:33:15: was

00:33:16: sich als Erkenntnis daraus ableitet.

00:33:18: Und nochmal ein bisschen mehr in diesen Aspekt von wir treffen auf eingeschwungene Strukturen die sich auch mit der Umwelt koppeln und auch noch mal diese Idee von Umwelterwartungen verhindern vielleicht auch zu radikale Veränderungen bedeutet hier auch dass ich immer Luma nennt es ja dynamische Stabilität.

00:33:40: In dieser dynamischen Stabilität die Veränderung vornehmen muss und ich kann die Organisationen nicht pausieren, aus dem Wasser heben wie so ein Schiff ins Trocken-Doc umbauen und dann wieder ins Wasser lassen sondern ich muss das im laufenden Betrieb tun.

00:33:54: Das heißt auch ich muss sicherstellen dass genug Stabilitet vorhanden ist, dass die Strukturen überhaupt weiterhin aufrecht erhalten werden können.

00:34:05: Das sind ja so auch diese zwei Pole, die an Veränderungen häufig dann passieren.

00:34:11: Dass man entweder merkt die Organisation das Immunsystem schnappt zu und es funktioniert nicht oder man könnte natürlich auch die Veränderung dann so hart übertreiben dass ist die Organisation zerstört.

00:34:23: also das ist immer ein mögliches Eingreifen.

00:34:26: wenn ich das aber beides nun mal nicht will dann muss sich irgendwie eine Balance nennt wie wir das von Bewahren und Verändern finden Die genug Irritation bietet, um Veränderungen möglich zu machen und genug Stabilität breit hält oder beibehält damit die Veränderung gut verarbeitet werden kann.

00:34:56: konkreten Fall ja auch in der Regel hat ist, dass es ein Tagesgeschäft gibt.

00:35:00: Was weiterlaufen muss, wo man auch irgendwie mit denkt was davon kann jetzt eigentlich stabil bleiben?

00:35:05: und worauf konzentrieren wir uns wenn wir jetzt verändern?

00:35:07: womit fangen wir genau an?

00:35:08: wie passt das neben denen was sonst alles noch getan werden muss?

00:35:12: Ich bin einmal über dieses Konzept der Stabilitätsanker gekommen.

00:35:16: Das fand ich sehr hilfreich Dass man sich überlegt was sind solche Stabilität Anker die wir explizit In der Organisation nicht antasten?

00:35:26: Also wenn alles sich verändert, darauf können wir uns trotzdem verlassen.

00:35:30: Und dass man die sich bewusst überlegt und dann kann man das ja in einer Zeitschiene irgendwann ändern.

00:35:37: aber dass man eben sagt im jetzigen Zeitpunkt gibt es bestimmte Dinge die sind für uns festgeschrieben und verändern sich nicht und deswegen können wir auch die anderen Dinge angehen und irgendwann sind dann vielleicht die Dinge die wir jetzt verändern wieder eingespielt und stabil.

00:35:54: Und dann können wir mal versuchen, den einen oder anderen Anker, den wir jetzt fest im Boden haben hochzuziehen und dann zu verändern.

00:36:02: also dass man auf der Zeitschiene das verändern und bewahren sich auch anguckt.

00:36:09: Ja ja auch methodisch finde ich hilfreich um den Leuten eine Sicherheit zu geben.

00:36:14: Das ist nicht alles.

00:36:15: für genau dem was für ein Changeprozess es sich handelt macht das ja oft ziemlich viel mit den Leuten.

00:36:21: wenn man dann sagen kann das bleibt fix, dann kann es ja auch eine entlastende Wirkung in dieser Phase haben.

00:36:29: Weswegen ich diese Kommunikationstechnik der Salami-Taktik in Veränderungsprozessen was die Auswirkungen der Veränderung angeht immer so schlimm finde?

00:36:37: Weil genau das den Menschen ja dann genommen wird diese Gewissheit.

00:36:40: Es gibt ja manchmal so diese Idee dass man sagt Oh Gott oh Gott da kommen so viele schlimme Sachen.

00:36:45: Das machen wir mal kommunizieren wir mal zeitlich auseinandergezogen, damit die Leute das verarbeiten können.

00:36:50: Manchmal vielleicht sogar wirklich gut gemeint.

00:36:52: aber genau das passiert ja dann dass man eben das Gefühl hat ne ich kann mich auf gar nichts verlassen weil vor zwei Wochen habt ihr noch gesagt es wären keine Stellen abgebaut und jetzt werden doch Stellen ab gebaut.

00:37:02: Jetzt wer sagt mir dass der Standort nicht auch noch geschlossen wird?

00:37:05: Ja

00:37:06: so macht man sich mit der Glaubwürdigkeit sehr schnell kaputt.

00:37:10: Wenn ich kommuniziere, das bleibt stabil und sollte mir auch sehr sicher sein dass das stabil bleibt.

00:37:14: Sonst kann ich nämlich in Zukunft wieder sagen es bleibt etwas stabil aber trotzdem wird damit nicht gerechnet, dass es wirklich stabil bleibt oder ist zumindest infrage gestellt.

00:37:22: Ja und da erlebe ich immer wieder.

00:37:25: also natürlich kann die Welt sich verändern und man kann sagen von einem halben Jahr habe ich wirklich bin ich davon ausgegangen dass es noch kein Ukraine kriegt, jetzt gibt's den und jetzt müssen wir doch anders damit umgehen.

00:37:39: Aber oft genug stellt sich heraus, dass Menschen schon was gewusst haben und trotzdem das Gegenteil gesagt haben.

00:37:46: Und das ist ja das, was man verhindert.

00:37:47: Wenn dann die Welt untergeht zwischendrin oder Dinge der außerhalb des eigenen Einflussbereichs sich verändern, dann ist das schlimm genug.

00:37:54: aber es könnte jeder mal in Veränderungen damit anfangen wenigstens das, aufrichtig zu kommunizieren und das was man sagt, und dass was man weiß irgendwie Konkurrenz zueinander ist.

00:38:06: Man kann es auch an Annahmen knüpfen.

00:38:08: unter der Annahme, dass wir weiterhin dieses Produkt in den Markt verkaufen werden wir keine Werke schließen.

00:38:14: Ja Michael ich würde gerne damit hier wenn's für dich okay ist ein Schlussschicht runterziehen und eine weitere ein weiteres Ergebnis dieser Erkenntnisse sich nicht so leicht machen kann mit der Veränderungsplanung und deswegen haben wir beide ja schon in der Pipeline, dass wir über das Thema Auftragsklärung und Organisationsanalyse sprechen.

00:38:40: Weil das muss dann ja der sinnvolle nächste Schritt sein um eben genau in diesem Konklo Marat von Undurchschaubarkeit und Komplexität, von Stabilität und Instabilität sinnvoll intervenieren zu können.

00:38:53: Ich glaube es sind noch mal zwei sehr viel praktischere Folgen, wo man hoffentlich das eine oder andere mitnehmen kann.

00:39:00: Was aber noch mal mehr Sinn macht wenn man sich verdeutlicht was wir heute besprochen haben?

00:39:05: Ja ich würde auch sagen der leitet sich vieles draus ab sowohl für die Auftragsklärung als auch für die Analysen.

00:39:11: Was sagen wir jetzt doch Sojewski?

00:39:15: Ich finde es Quatsch!

00:39:19: Also ich werde mal ganz Dinge verändern nur nicht determiniert oder deterministisch.

00:39:25: Das ist ein perfektes Schlusswort, Michel.

00:39:27: Vielen Dank für deine Zeit und schön, dass du wieder da warst!

00:39:31: Sehr gerne.

00:39:31: Danke für die Einladung.

00:39:32: Bis bald.