Antifragilität - Deep Dive mit Dr. Thomas Pisar

00:00:00: Willkommen zum Podcast Systemisch Agil.

00:00:02: Mein Name ist Florian Zapp, ich bin systemischer Organisationsentwickler und heute wieder mit einem Gast hier gemeinsam.

00:00:09: Heute bei mir ist der Thomas, der wird sich gleich nochmal persönlich vorstellen und wir sprechen über ein Thema was mich lange schon interessiert das wir aber noch nie ausführlich gut achtet haben nämlich das Thema der Antifragilität.

00:00:22: Bevor wir da einsteigen, Thomas schön dass du da bist!

00:00:26: Wer bist Du?

00:00:27: Und was machst Du?

00:00:28: Florian, vielen herzlichen Dank für die Einladung.

00:00:30: Es freut mich auch sehr!

00:00:32: Wer bin ich?

00:00:33: Was mache ich?

00:00:34: Ich bin Autor zweier Bücher, das ist eine Buch Komplexität der Stärke, dass wir heute wahrscheinlich ein bisschen rauf und runter diskutieren werden.

00:00:42: Ein Buch davor Die Bieserstudien ist so eher die Diagnose warum Organisationen vielleicht nicht ganz so sind wie sie sein sollten oder uns zu erscheinen Ein Buch in Anekdoten sozusagen.

00:00:58: Ich war jahrelang im Konzern, habe Konzernerfahrung, war der Director für die IT in DAEIN's Telekom, war Director für eine strategische Unit diese mit Enterprise-Architektur Portfolioplanung, Transformationsplanung und Organisationsentwicklung auseinandergesetzt hat.

00:01:15: das heißt ich hab ein paar Narben aus dem Konzert mitgenommen, blutige Nasen und Erfahrungen Und bin jetzt, wie gesagt Autor, Executive Advisor und Kinospeaker.

00:01:26: Und entwickelt diese Themen in bester Absicht weiter um sie auch dem Rest der Welt zur Verfügung zu stellen damit auch vielleicht andere Interessierte davon profitieren können.

00:01:38: Sehr schön!

00:01:39: Ja genau du hast das schon gesagt ich habe es hier vor mir Thomas Pisa Komplexität als Stärke Wie antifragile Organisationen mit Disruption besser werden.

00:01:48: bevor wir gleich inhaltlich einsteigen.

00:01:51: Wie kam es dazu, dass du dachtest die Welt braucht dieses

00:01:54: Buch?

00:01:57: De facto bin ich über das Thema Antifragilität natürlich über das Buch vom Nassim Talab gestolpert.

00:02:04: Und da haben wir doch... Das ist ein interessantes Konzept!

00:02:07: Der Nass im Talab selbst kommt ja eher aus der Finanzbranche als Trader und jemand, der Anlageportfolien verwaltet hat.

00:02:16: Und in dem Jahr eight offensichtlich mit seiner Strategie Ein bisschen gegen den Strom schwimmt, wie er auch selbst als Person deutlich gegen den Sturm schwimmt.

00:02:27: Wer seine Bücher kennt so viel Geld verdient hat dass er glaube ich nie wieder darüber nachdenken muss Geld zu verdienen.

00:02:34: und jetzt eben mit solchen werken die Welt beglückt mir das Prinzip fasziniert.

00:02:39: es war für mich da ich selbst aus der Agilienwelt ja komme da auch die eine oder andere Narbe aufzuweisen habe War das für mich sehr anschlussfähig zur Agilität, aber war auch etwas was darüber hinausgeht.

00:02:53: Und deswegen hat es mich interessiert und das war der Ansatzpunkt eigentlich dann auch da rüber nachdem ich aus dem Konzernwesen ausgestattet bin ein Buch zu schreiben.

00:03:04: Das ist spannend!

00:03:05: Ich habe das auch damals gelesen als das rausgekommen ist.

00:03:07: Das Buch fand das sehr faszinierend wie du sagst schräger Typ, aber offensichtlich in seinem vorgehen extrem erfolgreich.

00:03:18: und wenn ich das richtig verstanden habe, hat er ja auch diese Prinzipien die er auch im schwarzen Schwahn seinem anderen bekannten buch.

00:03:25: Und eben in Artifragilität beschreibt genutzt um selber anzulegen und wie du sagst damit auszusorgen.

00:03:32: wir kommen gleich darauf was das dem einzelnen ausmacht.

00:03:35: die haben nämlich hier in diesem Podcast schon viel zum Thema Komplexität gesprochen, auch viel über Dave Snowden und deswegen hat mich in deinem Buch besonders dieser Untertitel angesprochen.

00:03:45: Und wir haben vorher ausgemacht dass es passt für dich wenn wir das Thema schwerpunktmäßig heute auf Antifragilität liegen.

00:03:53: Lass uns doch mal vielleicht anfangen mit einer Einordnung zu anderen und den Vergleich auch zu anderen Bekannten begriffen.

00:04:00: was ist Kurz, bevor wir dann im Detail die einzelnen Dimensionen uns anschauen.

00:04:05: Antifragilität und wie grenzt es sich ab von zum Beispiel Resilienz oder anderen

00:04:10: Konzepten?

00:04:12: Ich glaube der erste Punkt den es zu verstehen gilt ist ja mal dass Antifrakilität keine Eigenschaft eines Systems oder einer Organisation selbst sein kann sondern es attribuiert quasi die Reaktion eines Systems auf eine Störung.

00:04:29: Also wenn in dem Untertitel steht die antifragile Organisation oder es gibt natürlich auch einige andere Bücher, die das so bezeichnen.

00:04:38: Dann ist das eine ungenaue Verkürzung.

00:04:41: Im Buch wird der Sache aufgelöst quasi was das ist.

00:04:44: aber es geht eigentlich darum eine Störung in irgendeiner Form zu klassifizieren.

00:04:51: Wenn ein System gestört wird, dann kann es mit dieser Störung zum Beispiel kaputt gehen.

00:04:56: Die Störung eines Glaswassers wäre wenn's auf dem Boden fällt die Erde fliegt dem Glas entgegen oder umgekehrt.

00:05:04: im Ende des Tages ist es eigentlich wurscht.

00:05:06: das Glas ist kaputt reagiert fragil.

00:05:10: eine robuste Reaktion wäre gar keine Reaktionen.

00:05:15: da regnet er ein paar Tage auf einem Steinfeld ist dem Stein ziemlich egal, der bleibt drin und trotzdem trocken.

00:05:24: Und eine resiliente Reaktion, das Wort, das wir sehr oft verwenden, ist eigentlich eine Reaktión wo sich das System vielleicht in einem Zustand begibt wo es weniger leistungsfähig ist was durch ein Krise durch muss und dann wieder aus der Krise rauskommt aber auch wiederum nur so leistungspfähig ist wie vorher.

00:05:44: also wir haben's gerade einmal ausgehalten Und das kommt ja oft einmal mit bei dem Resilienzbegriff.

00:05:49: Was müssen wir tun, damit wir es aushalten?

00:05:52: Das ist eigentlich in meiner Welt nicht gerade positiv konotiert und was der Herr Talb gesucht hat war ein Begriff, der dem Fragilitätsbegriff genau gegenübersteht.

00:06:06: Und das ist nicht robust, das ist kein Resilient sondern eben antifragil.

00:06:11: Ein System, das Unterstörungen besser wird profitiert davon Und das will ich doch haben, wenn ich in einer Welt lebe wo ich permanenten Störungen ausgesetzt bin wie es heute der Fall ist.

00:06:24: Weil die Taktrate an Innovationen im Außen immer schneller wird und die Innovationen am außen sind potenzielle Disruptionen im Innenfond.

00:06:34: Organisationen weil man sie einfach nicht ignorieren kann.

00:06:37: Ich kann natürlich sagen lassen wir das... Artificial Intelligence Thema, das los wir jetzt einmal aus.

00:06:41: Wir steigen wieder bei Quanten Computing ein.

00:06:44: Das wird so nicht funktionieren und wenn ich schon permanent gestört werde dann will ich doch eine Organisation haben die sukzessive besser wird weil wenn es sukzessives schlechter wird dann werde irgendwann mal im Limis gegen Null genießen.

00:06:59: nur Frage der Zeit wann das passiert.

00:07:02: Vielen Dank für die Einordnung.

00:07:04: Ich finde den Eingangssatz von dir auch noch mal ganz wichtig, ich habe dich jetzt so verstanden man ist im Prinzip Antifragile oder das würde auf alle anderen Begriffe zu treffen in Bezug auf etwas auf einen bestimmten Reiz.

00:07:20: Und das finde ich faszinierend, weil das ist ja eigentlich nach meinem Verständnis bei Agilität zum Beispiel auch so dass man nicht grundsätzlich agil ist sondern agil in Bezug auf irgendwas zb schnell wechselnde Märkte oder Kundenanforderungen.

00:07:34: und das find' ich eine ganz spannende Perspektive weil das schilderst du ja auch in deinem Buch man natürlich immer irgendeine Konstellationen oder ein Reiz so stark wählen kann das System, was auf das das eintrifft am Ende zugrunde geht.

00:07:51: Also auch Niklas Luhmann sagt ja immer die Umwelt kann irgendwann destruktiv eingreifen im Sinne von kaputt machen und es wäre so ein Totschlag Argument zu sagen Ja aber wenn die Welt untergeht dann überlebt die antifragile Organisation auch nicht.

00:08:03: Du hast es schon zurecht gesagt darum geht es nicht sondern es geht in Bezug auf bestimmte Reize.

00:08:08: will man antifragyl werden?

00:08:10: Genau Das Beispiel, da geht es darum um Zeit.

00:08:15: Wie lange wirkt die Störung ein?

00:08:17: Um die Qualität der Störung auch in Bezug auf das System?

00:08:22: Nicht jedes System reagiert auf jede Störung gleich.

00:08:24: Sonst würden wir den Unterschied nicht bemerken.

00:08:27: Beispiel ist immer wenn der Wind durchs Weizenfeld fährt dann biegen sich die Ehren und biegen sie wieder zurück.

00:08:35: Schon vorher und nachher gleich aus könnte man von einer resilienten Reaktion sprechen.

00:08:39: Wenn der Tornado durchs Weizenfeld fährt, dann habe ich eine fragile Reaktion.

00:08:46: Dann ist das Weizenfelt halt weg.

00:08:48: und wenn der Wind über Jahre bläst, dann hab' ich eine Evolutionäre und so mit antifragile Reakktion weil die schwächeren Heime sich wahrscheinlich nicht mehr so gut vermehren müssen und die stärkeren Heimen sehr wohl und somit erfährt quasi des Weizenfield einen Qualitäts.

00:09:06: einen Qualitätszuwachs.

00:09:07: Es geht immer in Bezug auf etwas, was reagiert denn?

00:09:12: Was ist denn die Linie wenn wir eine Linie zeichnen?

00:09:14: Was repräsentiert die Linien?

00:09:16: Ist es jetzt bei den Bleiben ganz platt bei Organisationen?

00:09:20: Ist das der Umsatz oder ist das Ebiter?

00:09:25: Was reagiert dann?

00:09:26: antifragil?

00:09:27: und die Störung selber ist immer lokal und auf einer Zeit eingeschränkt natürlich und auf eine gewisse Qualität Und das gilt zu berücksichtigen.

00:09:38: Wenn man von antifragiler Organisation spricht, dann gibt es die de facto so nicht.

00:09:44: Und wenn wir beide jetzt auch oder du auch in einem Buch das benutzen, dann wissen die Hörerinnen und Hörern jetzt wie's gemeint ist dass es eine Verkürzung ist weil man den Titel nicht unendlich lang wählen kann aber wie es gemeint is.

00:09:56: aber ich finde das einen ganz wichtigen Punkt dass es immer darum geht in Bezug auf etwas.

00:10:01: Dann lass uns doch mal ein bisschen weiter einsteigen in das Konzept.

00:10:04: Es gibt jetzt von Taleb verschiedene Prinzipien, was eine Antifragilität ausmacht – ich hätte es fast Organisation gesagt, da kommen wir später drauf.

00:10:14: Es sind ne ganze Menge die ihr überlassen.

00:10:17: magst du vielleicht paar Zentrale vorstellen?

00:10:21: Das würde glaube ich uns helfen wenn wir so einen Gefühl bekämen... Meinen wir eigentlich genau, wenn wir über Antifragilität sprechen?

00:10:29: Was macht diese Antifrakilität aus?

00:10:32: Ja ich würde jetzt einfach ein paar herausbinden die eben vom Herrn Talep originär kommen und die sich aber eher auf die Gestaltung eines Portfolios beziehen.

00:10:42: Und nicht auf der Gestaltung einer Organisation wird auch in einer Organisation wichtig wie man zum Beispiel wiederum über Projektportfolio nachdenken.

00:10:51: Das eine ist die Babel, also Handelsstrategie.

00:10:54: Investiere nicht in die Mitte sondern investiere viel auf die ganz sichere Seite und einen Teil auf etwas sehr hochriskantes.

00:11:03: Das dürfte offensichtlich gewesen sein wo er im Jahr auch gegen den Markt gewettet hat mit einem gewissen Anteil und der dann überproportional reagiert hat.

00:11:13: Sichere das nach unten ab!

00:11:16: Er spricht auch von, und da deckt er sich sehr stark.

00:11:19: Da ist ein Anknüpfungsweg eben zu Kineffen und zur komplexen Domäne dort Machexperimente.

00:11:26: Aber sichere die Experimente nach unten ab in Bezug auf den Verlust Und gestaltet die Dinge so dass sie nach oben überproportional reagieren können.

00:11:37: Hab skin in the game.

00:11:38: Das ist für ihn einer der wesentlichen Punkte, die nicht nur im Buch antifragilitätskin in The Game ist etwas was er immer angreidet und was in Konzernen insbesondere gut zu suchen ist und kaum zu finden.

00:11:51: Das sind so ein paar Punkte wo er wie gesagt aus der Anlage Philosophie eigentlich kommt.

00:11:57: Dies dann gilt?

00:11:58: Was heißt das denn für Organisationen?

00:12:01: oder wie du sagst Florian es geht ja nicht darum eine antifragile Organisation zu bauen.

00:12:07: Es geht auch gar nicht darum, dass jede Reaktion Antifragil sein soll sondern es geht eigentlich darum das wir als Organisation eine Optionalität entwickeln uns bewusst entscheiden zu können wie wir auf eine Störung reagieren können.

00:12:25: weil wenn wir nur eine Möglichkeit haben auf eine Störung zu reagieren, dann sitzt man ja am Rücksitz der Geschichte mit einer Augenklappe im Kindersitz fix angeschneiden und können gar nichts tun.

00:12:38: Und wir wollen ja agieren können!

00:12:40: Und einmal ist es vielleicht sogar gut, also zu sagen, ja, robust, einmal ist das gut zu sagen lass uns durch die Krise gehen aber dann ist auch gut und ein anderes Mal ist vielleicht gut zu sein.

00:12:50: was können wir daraus lernen?

00:12:52: Und wie können wir besser werden?

00:12:53: Und vielleicht ist sogar die fragile Reaktion in Teilen auch eine legitime Reaktion wenn ich sage, ich dreh was ab.

00:13:04: Lass uns noch mal ein bisschen bei diesen Dimensionen bleiben.

00:13:06: skin in the game hast du gesagt vielleicht gar nicht jedem Zugänglich, was meint das genau?

00:13:11: Kind

00:13:11: in der Game.

00:13:13: Dass die Verantwortung auch an die Entscheidung geknüpft ist und dass mehr Verantwortung in die Organisationen reingehört und nicht irgendjemand im Sinne einer Accountability-Sink aus seiner Verantwortungssänke etwas entscheiden kann und dafür nie zur Rechenschaft gezogen wird.

00:13:29: Weil das wo dann tatsächlich die Umsetzung passiert... Das ist so weit weg von ihm.

00:13:35: Dass er da für nie irgendwann einmal die Law beern oder auch den Schimpf bekommt.

00:13:43: Verstehe, ich würde gerne noch ein-zwei rausgreifen wenn ich die so spannend finde etwas kontraintuitiv Redundanz und Slack.

00:13:49: Ah ja, Redundance und Slack!

00:13:51: Ist natürlich dahingehend gemeint und das läuft natürlich in Effizienzgedanken der heutigen vielen Organisationen komplett zu wieder.

00:14:00: Naja ist es immer wenn ich eine hocheffiziente Maschine gebaut habe, eine Organisation wie einen Marathonläufer Ein Gramm Fett.

00:14:10: Nur Muskeln, aber zarte Muskeln um zweiundvierzig Kilometer zu laufen und am besten unter zwei Stunden bis jetzt offensichtlich Usus geworden ist.

00:14:21: Und dann gehe ich in einen Mixed Martial Arts Fight Weiß ich die Rahmenbedingungen dummerweise geändert haben.

00:14:29: Dann habe ich sehr effizient zwar gewirtschaftet Aber bin wahrscheinlich sehr schnell aus dem Rennen draußen.

00:14:36: Das heißt Ich brauche Redundanzen, ich brauch auch Slack.

00:14:41: Nehmen wir es einmal Fett in der Organisation aber nicht irgendwas was nichts bringt sondern Rücklagen auf die ich zurückgreifen kann wenn ich in eine Krise oder in eine Störung hineinschlittere oder reinkomme.

00:14:56: wer's komplett ausoptimiert hat hat diese Rücklage nicht.

00:15:00: Eine komplett aus optimierte Autobahn ist ein Parkplatz.

00:15:05: So wie reagiere ich dann?

00:15:07: Das finde ich total interessant, weil es gibt zwei Anknüpfungspunkte die mir da einfallen.

00:15:11: Ich war ja selbst lange bei Lufthansa in dem Airline-Geschäft.

00:15:16: Hochzuverlässigkeitsorganisation natürlich und dort ist zum Beispiel beim Thema Fehlermanagement auch immer genau dieses Thema der Redundanzen.

00:15:25: wenn ein System ausfällt rettet sozusagen ein anderes also Sicherheitskritisches sollte immer doppelt vorhanden sein.

00:15:33: deswegen wenn eine Turbinausfeld geht die andere weiter Und das andere, wo das Trend vorkommt und vielleicht passt es ja auch ist dieser Gedanke der Evolution von sozialen System bei Niklas Luhmann eben auch bei Organisationen.

00:15:48: Der sagt man kann diese Evolution zwar nicht steuern aber man kann sie begünstigen indem man Variationsmöglichkeiten erhöht und dazu also nämlich in dem auf irgendwas was vorfällt unterschiedliche Antwort Möglichkeiten produziert werden von denen dann möglicherweise, welche überraschend gut sind und dann weiter genutzt werden.

00:16:11: Aber damit es überhaupt diese Variation gibt braucht man redundanz und er zitiert ja auch Waik der sagt im Idealfall baut man Organisationen mit ganz viel Verschwendung damit innovation passieren kann.

00:16:26: ist das so ein bisschen

00:16:27: vergleichbar?

00:16:29: Genau, um das geht's.

00:16:30: Und wenn man beim Wild geht es auch um Hochverfügbarkeitsorganisationen.

00:16:34: da bin ich ja noch mal in einer anderen Kategorie.

00:16:38: In dem Fall und auch das ist wiederum anschlussfähig natürlich zu den ganzen Komplexitätsdenken von Devs Noten und Kneffen der ja auch sagt lasst die Komplexität und die Ambiguität offen Schließe nicht zu früh auf irgendwelche Varianten, weil du damit begünstigt, dass etwas energieren kannst was du so gar nicht sehen kannst.

00:17:02: Und das sind die beiden obwohl sie es noten und teile bei eigentlich jetzt nicht so unbedingt ja.

00:17:08: also ich glaube nicht das gemeinsam auf Skiurlaub fahren würden.

00:17:12: Ich weiß überhaupt nicht, wer mit dem Teilebauch auf Schiolab fahren würde.

00:17:15: Weil okay ist ein anderes, wenn ich ins Nogen würde gern auf Schielab fahren.

00:17:18: Aber das sind sie sehr innertliche Anschlussfähige und genau um das geht es.

00:17:23: was bietet mir die Komplexität?

00:17:25: Und das hat natürlich der Teile-Bauch gesehen.

00:17:28: Was bietet mich das an Möglichkeiten, die ich nicht sehe?

00:17:33: Ich würde gerne noch zwei weitere Prinzipien mit dir ansprechen.

00:17:36: Wie er negativer kenne ich interessanterweise aus der Theologie, aber meint ihr nicht das unsagbare sondern meint hier was ganz anderes?

00:17:45: Wie ist das gemeint im Sinne?

00:17:48: Was ist gemeint?

00:17:49: Da alle bist natürlich jemanden, der gerne ausmistet und es geht ums Ausmisten.

00:17:53: Alles was nichts bringt muss raus vor die Tür!

00:17:57: Und wir kennen alle Organisationen.

00:17:59: Organisationen haben natürlich Teilo-Organisationen und Teiloorganisationen können sich zum Beispiel um Governance kümmern, und jedes System hat den Antrieb sich selbst gut zu erhalten – und Wachstum ist eine gute Methode, um sich selbst zu halten!

00:18:15: Kaum Organisationen, die mehr Richtlinien außer Kraft setzen als neue Richtlinie in Kraft setzen.

00:18:23: Jetzt aus der Organisation, wo dann – ich bringe das Beispiel der achthundertseitigen Reiselichtlinie einmal im Monat von sechs Mitarbeitern – Accurad aktualisiert wird und vom Vorstand freigegeben und alle drei Monate in einem zweieinhalb- stündigen Video geschult wird ohne Vorspulen.

00:18:42: Also das Vorspulen ist nicht möglich.

00:18:44: Ja ja, kenn ich!

00:18:46: Das geht natürlich vor die Tür.

00:18:47: Ausmisten bringt oft einmal mehr Effekte als irgendwas Neues reingeben oder etwas rausgegeben zu lüften sozusagen.

00:18:55: und wie viele Gawaneins regeln und wie viel Regeln kennen wird wirklich nichts anderes tun als die Internet-Tropie zu erhöhen und somit die Temperatur aber keinen Beitrag zur Arbeit und zur Wertschöpfung liefern.

00:19:07: Ja

00:19:08: und für Organisation ist ja häufig das schwierig, was wegzulassen.

00:19:11: Das es immer leicht noch etwas drauf zu stapeln, was neu einzuführen.

00:19:16: Der letzte Punkt und da glaube ich sind jetzt auch alle die sich mit Agilität beschäftigen fühlen sich da sehr abgeholt den nicht gerne noch ansprechen würde Dezentralisierung?

00:19:27: Die Dezentrealisierung ist natürlich ein Thema dass grundsätzlich darauf einzahlt ähnlich wie die Redundanz.

00:19:33: zur Redundance vielleicht viele denken, und wir haben ja auch gerade auch bei Redundanz an technische Systeme.

00:19:41: Aber jede Community of practice, jede Doppelspitze die man vielleicht einmal irgendwo drauf setzt ist eine Form der organisationalen Redundance weil das Know-how geschehrt wird, weil es know how geteilt wird und erhöht natürlich die Komplexität.

00:19:56: Ähnlich bei Dezentralisierung ich bring dir in Scheierung dort hin wo die eigentliche Expertise sitzt.

00:20:03: Meistens ist das normaler in der Peripherie Und nicht in der Zentrale, in irgendeiner Satellitenposition erhöht und beschleunigt natürlich die Entscheidung.

00:20:14: Die Qualität der Entscheidungen macht reaktionsfähiger.

00:20:17: Erhöht natürlich auch die Komplexität weil natürlich die Gefahrgröße ist das unterschiedliche an unterschiedlichen Ecken entschieden wird.

00:20:24: Ich würde noch lieber ein Ding reinbringen nämlich dass Chaos induzieren.

00:20:31: Ja sehr gut!

00:20:32: Der Herr Talib spricht ja oft von der Mitratisierung, wenn ich es richtig jetzt da wiedergebe quasi.

00:20:39: Mitrade war jemand ein König aus dem Altatum, der einen kleinen Dosen gießt, konsumiert hat weil er Angst gehabt hat vergiftet zu werden um sich sozusagen zur Immunisierung.

00:20:50: und das ist natürlich auch etwas was man machen kann in Organisationen.

00:20:54: Oft einmal passiert es eh unbewusst genug dass Chaos induziert wird.

00:20:58: aber jedes kleine Chaos immunisiert die Organisation und macht sie natürlich schuld, ein bisschen mit Chaos umzugehen.

00:21:08: Wenn ihr eine Prinzip habt wie alle drei Jahre müssen die Führungskräfte wechseln, da darfst du nur drei Jahre auf einer Führungsposition sein dann ist das genau so was.

00:21:17: Weil natürlich wechselt dann die Position Und

00:21:20: wie

00:21:20: stark ist dieses informelle Netzwerk dass dadurch entsteht?

00:21:25: Auf der sich dann zurückgreifen kann in einer Krise.

00:21:29: Aber natürlich induziere ich alle drei Jahre, wenn du dann erweckert kurzfristig an TIP nach unten.

00:21:37: Weil man muss in den Nachbüßern kommt wieder wer neuer der spielt wieder nach ein paar anderen Rädern etc.

00:21:41: Braucht man gar wem die Teilen nicht aussehen.

00:21:43: aber dieses Chaos in Dosen ist natürlich etwas was helfen kann.

00:21:50: Ist damit auch sowas gemeint wie?

00:21:53: Du merkst, ich bin da geprägt.

00:21:55: Zum Beispiel so Krisenübungen oder sowas.

00:21:59: würde das auch reinpassen?

00:22:00: Oder ist es nicht so richtig?

00:22:02: Ein

00:22:02: Krisen-Übung ist schon etwas der übliche für den Krisenfall und der Krisenfall ist erklärt.

00:22:09: Der ist definiert.

00:22:10: Da bin ich eigentlich in der komplizierten Welt in Kinefel.

00:22:13: Da geht es ja eher darum, auf das

00:22:15: unbekannte

00:22:16: ... Ja genau.

00:22:17: Checklisten und Revitier oder Checkliste vielleicht verbessern.

00:22:20: Und da müssen wir das statt fünf machen, sieh mal sieben, fünf!

00:22:23: Es geht ja darum auch um das unbekante, unbekannte Sich, dass was wir nicht kennen den Begriff, den offiziell der Donald Rumsfeld geprägt hat, der aber inoffiziell angeblich auf den Devs Noten wiederum zurückgeht.

00:22:36: Weil er so ein paar der Co-IN-Pentagonfeuern hat lassen wie vor der Rumsfeldeferie.

00:22:42: Ich hab da was erfunden.

00:22:45: Und Donald Rumsfeld hat es dann groß gemacht, das unbekannte... Er fürchte das unbekante Unbekante.

00:22:50: und was können wir tun um uns auf das un bekante Unbekante einzustellen?

00:22:54: Na

00:22:54: nichts Bekanntes halt mehr!

00:22:56: Aber genau Dezentralisierung Redundanzen Diversifizierung Chaosinduzieren etc.

00:23:02: diese Attribute Eigenschaften von Organisationen die die Wahrscheinlichkeit dahin stellen ja keinen absoluten Zustand her im Sinne von und dann ist es gut.

00:23:14: Ja, geht ja nicht.

00:23:17: Vielen Dank!

00:23:18: Spannende Ergänzung.

00:23:19: das macht total Sinn.

00:23:20: Übungen beziehen sich auf irgendwas Bekanntes.

00:23:23: Das heißt man muss wirklich also wie du sagst das unbekannte Unbekante generieren aber so, dass man dabei sich nicht die eigene Organisation zerschießt.

00:23:33: Sondern da hast du eben auch gesagt Zinssich Talib und Dave Snowden einig safe to fail würde wahrscheinlich.

00:23:41: Das ist ja eine schöne Überleitung diese Prinzipien jetzt auf Organisationen zu übertragen und Du machst das ja in deinem Buch und hast da im Wesentlichen zwei große Kategorien wenn ich das richtig verstanden habe ausgearbeitet nämlich strukturelle Und dynamische Aspekte, in denen Organisationen jetzt diese Prinzipien der Antifragilität in ihr Betriebssystem in sich übertragen können.

00:24:07: Wie fangen wir am besten an?

00:24:08: Wie können Organisationen sich antifragiel aufstellen?

00:24:13: Naja das sind immer viele Punkte haben die schon gestreift und da geht es eher darum was ist meines Erachtens dientlich und genau diese Optionalität zu entwickeln, im Zuge einer Störung dann bewusst aus mehreren Optionen eben entscheiden zu können.

00:24:31: Und natürlich Dezentralisierung zahlt darauf ein erhöht die Komplexität als Kehrseite der Medaille.

00:24:38: Das läuft alles so wieder diesen Effizienzgedanken in der komplizierten Domäne zu Hause ist.

00:24:45: aber wir brauchen in der Organisation mehr Komplexkeit um Komplexitäten, mit der wir im Außen konfrontiert werden auch absorbieren zu können.

00:24:53: Weil reduzieren können wir es nicht darüber haben ja keinen Einfluss.

00:24:56: also Dezentralisierung Diversifizierung das heißt jetzt nicht nur auf einer menschlichen Ebene Sondern wenn ich alles über einen Kam-Share und selbst die Rezeption am Ende des Tages.

00:25:06: Gramm muss unter User Story Wenn sich ein Neuer in der GAUS dann meldet Ja das ist vielleicht nett Aber ich habe die Methode kein bisschen zu weit gedreht.

00:25:16: die mehr ich im Angebot habe, desto mehr kann er natürlich auch daraus wählen wenn das unbekannte Unbekante ums Eck kommt.

00:25:24: Redundanzen nicht nur jetzt in der Technik sondern eben auch im sozialen System eben doppelspitzen Community of Practice Ausdäusche was auch immer um all das Implicite wissen dass er in der Organisation ist und ja vorherrscht und die eigentliche Meisterschaft darstellt, auch in irgendeiner Form redundant verfügbar zu haben.

00:25:44: Und nicht nur an einer Stelle lokalisiert.

00:25:48: Wir brauchen immer im Wissensmanagement auf... Wie braucht man ein Wissen?

00:25:51: Ja, sehr schön!

00:25:52: Und ich sehe, wie funktioniert das längst.

00:25:54: Ist ja noch explizites Wissen.

00:25:55: Nicht einmal das schöpfen wir gescheit aus.

00:25:57: Jetzt reden wir von impliziten bis wir mal das aufsteigen.

00:26:01: Wer hat Schiefern mit einem Buch gelernt?

00:26:04: Also niemand.

00:26:06: Eben Dinge wie Modularität und wenn ein Impact irgendwo passiert, dass ich die noch halbwegs vielleicht irgendwo kapseln kann.

00:26:15: Das Spannende ist... Ich bin jetzt wirklich die letzten paar Tage erst durch die Lektüre von einem Buch der Elis Chorero, die öfter vom Dave Snowden zitiert wird, drüber gestolpert.

00:26:29: Warum ist unsere Erde, unser Planet eigentlich so stabil über viele Millionen Jahre?

00:26:37: Und auch da gibt es Untersuchungen und Überlegungen die darauf zurückgehen.

00:26:42: Dass solche meta-stabilen Zustände möglich sind braucht's drei Dinge nämlich Redundanz, Modularität und was weiß dritte Diversifizierung.

00:26:53: Also das kommt doch aus ganz anderen Kontexten.

00:26:56: jetzt Für mich, wenn es für ein Planet wäre und so ein System funktioniert können wir natürlich auch daraus einen Lein nehmen für die Organisation.

00:27:07: Vielleicht lassen Sie uns doch noch mal ein bisschen konkreter werden wie macht das jetzt eine Organisation?

00:27:14: Vielleicht können wir irgendwie ein Beispiel nehmen oder du hast welche ja auch in deinem Buch.

00:27:18: aber was heißt jetzt für eine Organisation wirklich dass man sich bildlich vorstellen kann Dezentralisierung.

00:27:25: Also was, du nennst es ja diese strukturellen Aspekte weil das die Organisation Strukturen betrifft wie?

00:27:31: Was ist eine dezentrale Organisation?

00:27:34: Ich hängt immer von Kontext ab.

00:27:36: und was natürlich vertretbar ist im Sinne des adjacent possible was ist überhaupt für eine Organisation möglich?

00:27:40: aber ein konkretes Beispiel aus meinem eigenen Kontext also Director for IT Consumer war und mein Kollege war Director of IT Enterprise.

00:27:49: wir haben die IT quasi in der die Applikations Die in der A-Ens gemeinsam verantwortete ein Teil, die einen Teil haben wir Achilles Liefermodell gebracht.

00:27:59: Das heißt, wir haben tatsächlich eh in der Achille Organisation etabliert über viele hunderte von Mitarbeitern.

00:28:07: Das war eine Form von Dezentralisierung, woran haben wir das gespürt?

00:28:11: Bei jedem Big Room Planning ... hat es früher Eskalationen gegeben.

00:28:16: Die Big Room Planings von so aufgesetzt, dass diese Hundertfünfzig Projekte auf die stehende Organisation treffen und die aushandeln.

00:28:24: was kommt denn im nächsten Quartal?

00:28:27: Und je länger sich diese Organisation etabliert hat desto weniger Eskalations sind noch zu uns gekommen an die Spitze weil sie sich das selber ausgehandelt haben und dafür auch die Verantwortung übernommen haben.

00:28:42: Das meine ich mit Dezentralisierung.

00:28:46: Du übergibst der Organisation die Fähigkeit, die Komplexität in ihren Sinne zu lösen und du ziehst das nicht als zentrale Entscheidung an die Spitze.

00:28:57: Woher hätten mein Kollege und ich tatsächlich irgendeine Form von guter Entscheidung treffen können, die nicht sowieso offensichtlich ist?

00:29:04: im Sinne von okay, da konkurrieren zwei Epics.

00:29:07: Der eine gehört zu einem Projekt an der Stelle drei in der Portfolio Ranking, der andere an der Stelle fünfzig in Portfoliorenking.

00:29:15: Das mutige Entscheidung.

00:29:17: Wir nehmen das erste!

00:29:21: Also wirklich in die Organisation hinein, die Verantwortung zu übergeben, gewisse Dinge selbst auszuhandeln.

00:29:28: Und das hilft!

00:29:29: Das war jetzt eine Delivery-Organisation, eine DevOps-Orgganisation.

00:29:33: Bei Vertriebs sind es wahrscheinlich ganz andere Dinge.

00:29:36: wie was kann tatsächlich jemand an der Peripherie entscheiden?

00:29:39: Was für ein Bohoa hat er bei unterschiedlichen Kunden unterschiedlicher Preisgestaltung zu machen und Rabattierung oder whatever.

00:29:48: Ja vielen Dank.

00:29:50: Daneben gibt es jetzt noch dynamische Aspekte, die hast du hier aufgeführt.

00:29:54: Zum Beispiel Freiräume, schwache Impulse und so weiter.

00:29:59: Nimm uns da doch nochmal ein bisschen mit!

00:30:01: Na ja, Freirräume sind natürlich möglich damit sich überhaupt was tun kann.

00:30:06: In Sinne der Innovation, in Sinne der Reaktion.

00:30:10: Der Marathonläufer hat relativ wenig Freiraume in seinem Fettkontinent.

00:30:16: Das Lauschen nach Ihnen und nach außen ist grundsätzlich notwendig.

00:30:21: Defs Noten schreibt dir das auch in sein Vorwort zu dem Buch.

00:30:24: Es geht ja um Berturability und den nachhaltigen Bestand.

00:30:29: Das heißt, ich muss im inneren und äußeren, also in einem dynamischen Gleichgewicht mit meinem Umfeld sein, um überhaupt nachhaltig Bestand zu haben.

00:30:37: Ja wenn ich nicht auf mein Umfeld lausche, wie soll ich dann wissen was da draußen abgeht?

00:30:43: Wenn ich nicht in mein inneres Lausche und nicht weiß wie die Ist-Situation tatsächlich ist... überhaupt herausfinden können, was möglich ist.

00:30:50: Wo denn Möglichkeiten vielleicht liegen die man verstärken könnte weil sie einfach schon da sind und wo es vielleicht etwas falsch rennt?

00:30:57: Also das Zuhören ist immer essentiell.

00:31:00: Das klingt banal aber wie viele Organisationen es gibt, die das gar nicht tun.

00:31:06: Die in ihren Elfen beim Turm in der Führungsspitze sitzen und sagen ich weiß ganz genau was die für ein Problem haben ja was es dann definitiv nicht ist.

00:31:17: Und das Nachspannendere ist ja, da können wir bei dem KI-Thema anschließen... Ist das hören auf leise Signale?

00:31:27: Ein leises Signal wird eine KI nicht so leicht identifizieren.

00:31:33: Ich habe das Beispiel auch vom Snowden, du gehst als militärischer Trubb auf die Vision und siehst deine Herde mit Schafen und drei davon haben nur drei Beine.

00:31:44: Dann ist das ein leises Signal für einen Mienenfeld.

00:31:46: Wenn es lautes Signal da ist, ist es schon zu spät.

00:31:50: Statistisch betrachtet würden die drei Schafe irgendwo am Rande der Gauskurve sein.

00:31:55: Also für die Karriere wahrscheinlich wurscht.

00:31:58: Und diese auf leise Signale hören und daraus sich ein Urteil zu bilden... Der Teil der Intelligenz, der uns Menschen obliegt dieses abduktive Denken aus leisen Signalen etwas zu machen und nicht viele Daten zu benötigen um daraus ein Muster zu erkennen sondern rein rational etwas zu verstehen.

00:32:16: Die Maschine versteht ja nichts.

00:32:18: die schließt ja nur etwas zu Verstehen und auf dieses leise Signal dann auch vielleicht Abweichen zu reagieren und nicht darauf zu warten bis Hubtausende Datensätze da sind weil dann haben sie alle anderen schon gesehen.

00:32:31: Das ist ein Aspekt, das Chaosinduzin ist natürlich der wichtigste Aspekt.

00:32:36: Und der wichtigsten Aspekt meines Erachtens ist aber ich muss die Fähigkeit des Organisationen haben mich überhaupt selber anpassen zu können.

00:32:45: Wenn ich das nicht habe dann ist ja alles eine theoretische Übung.

00:32:50: Dann hab' ich zwar alles erkannt, das müsste man tun geht leider nicht.

00:32:54: wir sind so rigide wie ein Stein können, nicht schade.

00:32:58: Aber wir haben's kommen sein!

00:32:59: Aber wir müssen kommen.

00:33:00: Ja, genau.

00:33:04: Was mich gerade so beschäftigt, wenn du das so beschreibst ist die Frage, ist das eigentlich ein Null-Eins Thema?

00:33:13: Oder nochmal anders gefragt muss man, wenn man als Organisation sagt Wir wollen jetzt uns diesen Prinzipchen nähern sich radikal umbauen und eine Kreisorganisation oder so etablieren oder sind das alles Dinge die man auch graduell, ohne jetzt Organikrammen und alles sofort über den Haufen werfen zu müssen einführen kann.

00:33:37: Ich mache jetzt einmal ein kleiner Zynismus, klär mal auf!

00:33:40: Am besten wäre es natürlich, man macht die Antifragile-Transformation so ein Programm an Vorstandsebene und fangt dann mal an zu dezentralisieren.

00:33:51: Wenn man die zentralisiert hat, dann führt man die Diversifizierung ein.

00:33:55: Wenn wir das geschafft haben, dann füllt man paar Redundanzen ein und das macht man so vielleicht in jahres Scheiben misst viele KPI's dazu.

00:34:03: Wenn man am Ende nach acht Jahren fertig ist mit der Transformation, dann hat man die Antifragilio-Organisation.

00:34:10: Das wäre eine Errankung, jetzt machen wir die Zynismusgärme wieder zu.

00:34:16: Na, so wie du sagst, Frau Reines geht ja nur gerade well.

00:34:18: Du kannst dann aus der Ist-Situation kommen und im eigenen Kontext entscheiden was ist denn notwendig?

00:34:24: Und was ist den gut?

00:34:26: Wie viel Dezentralisierung verträgt denn meine Organisation in jetzigen Zustand?

00:34:33: Wie viele Diversifizierung verträgte sie in jätzigen Zustands?

00:34:38: Wo probiere ich es denn aus?

00:34:40: Weil auch der Zugang des Changes ist.

00:34:42: ja wiederum Wir sind in der komplexen Domäne ein Explorativer und da werde ich keinen großen Wurf machen, sondern ich werde mal an gewissen Stellen mit Seftoffel-Experimenten vorgehen.

00:34:53: Und schauen was geht denn?

00:34:55: Wo geht denn etwas nicht?

00:34:58: Das ist eine ganz andere Herangehensweise.

00:35:00: Ich mache jetzt im Programm einer John Cotter die acht Phasen des Changes und exerziere es durch und sage nach zwei Jahren sind wir fertig.

00:35:09: Antifragilität!

00:35:11: Antifragile Organisation, Haken.

00:35:13: Ausgerollt!

00:35:14: Ausgerullt?

00:35:15: Was ist das nächste?

00:35:17: So ein sehr stetiger Prozess.

00:35:19: und wie kriege ich diesen stetigen Prozess in die Organisation, dass der Selbstverständnis ist?

00:35:24: Ja vor fünfundzwanzig Jahren, wie ich damals zum Arbeiten angefangen habe in der Größenordnung, da war die Projektorientierte Organisation der heiße Scheiß.

00:35:34: Dann sind alle auf der Projektmanagementschung geschickt worden.

00:35:37: Ich glaube, dass die Change Capability und zwar die Change-Gibabilität in der komplexen Domäne, etwas essentielles für die Zukunft ist.

00:35:48: Ja das vermute ich auch.

00:35:51: Jetzt hast du eben gesagt wie viel Diversität und so weiter verträgt meine Organisation?

00:35:59: Da hat sich bei mir sofort die Frage aufgetan Wie viel braucht es denn also unabhängig davon wie viel man verträgt?

00:36:06: Ist denn das Konzept so angedacht dass wie man am besten von allen Dimensionen das Maximum anstrebt?

00:36:14: Nein, es hängt ja auch vom wirtschaftlichen und Businessmodellkontext ab.

00:36:19: Etwas in was für einer Branche bin ich, wenn ich heute in der IT- und Softwarebranche bin... derzeit, wo gefühlt alle zwei Wochen ein neues Modell rauskommt.

00:36:31: Dass das alte Modell in Koring überflügelt und trotzdem alle noch immer herumschwimmen und nicht wissen wie sie es genau am Boden bringen... höchstvolatilien Branche zurzeit.

00:36:44: Wenn ich in der Steinmetzbranche bin und die Urnenbestattung mein einziges Betreuungs-Szenario ist im Businessmodell, dann dicken die Uhren wahrscheinlich anders.

00:36:56: Und irgendwo in diesem Spannungsfeld zwischen Steinmetzebranche und Softwarebranche zum jetzigen Zeitpunkt muss ich mir reinsortieren.

00:37:04: Nehmen wir große Unternehmen, die Vertragspasses auf Dauer vertragen Basieren ja Delcos, Energieversorger, Versicherungen, Banken.

00:37:15: Ja

00:37:16: da kann viel passieren.

00:37:17: aber wir erinnern uns auch alle wie sie die Banken ins Hoseil gemacht haben, die jetzt den neuen Fintechs daherkommen sind.

00:37:23: Ja die werden sicherlich auch einiges bewirkt haben.

00:37:26: zumindest haben sich bewirkt dass die Bank auf die Zehmbalen gerollt sein und immer auf den Fersen gestanden sind eine Zeit lang.

00:37:32: Aber die großen Banken sind noch immer da also Lehmann Brothers Net, Swiss Grails.

00:37:37: Das hat auch andere Gründe.

00:37:40: Genau,

00:37:41: das ist nicht der Consumermarkt, der die kaputt gemacht hat glaub ich.

00:37:45: Sondern er ist schon

00:37:45: selber geschafft.

00:37:46: Das haben Schuss selber gemacht ja?

00:37:48: Also wo ich einen Kundenstock habe, der relativ langsam dreht, weil die Kunden eh ihre Vertragsverhältnisse haben... Wenn ich bei virtuellen Gütern bin, wo ich mich heute für etwas Neues entscheiden kann und was Austausch, das ich gestern gehabt habe.

00:38:06: Dann schaut die Sache natürlich schon wieder anders aus.

00:38:08: Und um das geht's!

00:38:10: Das ist genau diese menschliche Intelligenz, die wir ja... ...und diese Ermessensfähigkeit und diese Fähigkeiten richtig einzuschätzen.

00:38:18: Was braucht es in meinem Kontext?

00:38:21: Und was kann meine Organisation?

00:38:24: Da gibt´s keine Absolutwerte.

00:38:26: Und nein, es geht nicht darum überall.

00:38:29: Wir machen jetzt einen Tachometer Diversifizierungs-Tachometer und Redundanztachometer.

00:38:35: Und wir sind jetzt schon im gelben und kommen schon in den grünen Bereich

00:38:40: ja?

00:38:41: Da sind wir eigentlich wieder bei Dave Snowden.

00:38:43: und den einzelnen Domänen gibt auch Bereiche wo du sagst da ist Standardisierung genau das Richtige oder?

00:38:51: Na hundertprozentig!

00:38:54: Ich gehe davon aus, dass du viele Organisationen kennst Florian und zeig mir eine Organisation die in der komplizierten Domäne

00:39:03: tatsächlich schon

00:39:05: ihr komplettes Standardisierungs, Automatisierung und Effizienzpotenzial ausgeschöpft hat.

00:39:11: Das heißt dort ja aber nicht in der komplexen Domänen.

00:39:16: Bitte dort nicht!

00:39:18: Das ist die Kunst, herauszufinden in welcher Domäne man ist und welche Antwortmöglichkeiten brauchen wir da.

00:39:27: Ich finde das unglaublich spannend!

00:39:29: Du hast es schon so angedeutet.

00:39:31: aber zum Abschluss nochmal zwei oder drei weitergehende Fragen.

00:39:35: Was handelt sich denn ein?

00:39:37: Was sind denn die Kosten wenn man Organisationen so antifragil gestaltet?

00:39:42: Du hast schon auf das Effizienzthema angesprochen.

00:39:46: Was ist noch möglicherweise eine unintendierte Nebenfolge?

00:39:50: Grundsätzlich, dass man auf der Komplexität seid.

00:39:54: Man wird komplexer!

00:39:57: Ja, wenn man wird komplexes geht nicht anders.

00:40:02: Das hat natürlich auch Nachteile weil natürlich wenn ich gerade aus einer vielleicht Historie komme wo Effizienz sehr hochgeschrieben wird dann wäre mit einer Steigerung der Komplexität vordergründig meine Effizience dort bedienen.

00:40:18: Jede Redundanz kann ich weg argumentieren und sagen brauchen wir eine Trende um das ganz platt zu machen dass sie insbesondere in nicht Eigentümer geführten, sondern in ganz normalen Aktiengesellschaften Konzernen durchzusetzen.

00:40:35: Wo ich ja nicht der Eigentürmer bin, sondern nur der Verwalter und Gestalter mit fremden Mitteln – man könnte auch negativ sagen das Söldner, der eingekauft wird um etwas zu tun und dort eine Funktion und eine Erwartungshaltung an mich herangetragen wird die aus der Historie kommt!

00:40:53: Nämlich... Mach so, wie wir es kennen und wenn du was Neues ausprobierst ja dann ist dein Skin aber in der Game.

00:41:03: Aber ich sage immer die Leute in Management Positionen suchen den Schlüssel gerne unter der Lateine nicht weil sie ihn dort verloren haben sondern weil da das Licht scheint und weil es natürlich Risiko minimiert ist.

00:41:15: Ich weiß ganz genau dass es nicht funktioniert aber ich habe etwas gemacht.

00:41:18: Ja,

00:41:18: hinterher finde ich tausend Gründe warum das nicht funktioniert hat.

00:41:21: Da ist die Kulturschuld und die Mitarbeiter, die wollten nicht.

00:41:26: Wo heute dann etwas draußen passiert?

00:41:28: Das hat mein Plan konterkariert so was aber auch komisch in der heutigen Welt.

00:41:32: Und wer probiert schon etwas Neues aus und sagt wirst du es?

00:41:36: Ich weiß es gerade nicht!

00:41:39: Ich gebe es zu, ich weiß es nicht.

00:41:41: Lasst es uns einmal in dem Bereich mit drei Experimenten ausprobieren und in zwei Monaten will man vielleicht mehr und können das aus dem Komplex ins komplizierte rüberziehen und vielleicht dann tatsächlich eine Entscheidung treffen.

00:41:53: Du bist Manager und weißt das nicht, was bist du für ein Nudelog?

00:41:57: Sie sind hier um Antworten zu haben.

00:42:01: Und das ist genau das Problem weil da kommt dann auch das Befähigen und das Motivieren von einzelnen Menschen natürlich total an seine Grenzen.

00:42:10: wenn die Organisation gar nicht zulässt dass man experimentiert dann auch mal daneben liegt, dann kann man natürlich den Einzelnen sagen wir wollen aber dass du das tust die werden das natürlich überhaupt nicht tun.

00:42:23: und das ist ja dann häufig der Denkfehler.

00:42:25: Dass man sagt Ja weil die Menschen nicht reif genug sind und das falsche Mindset und so das mag es in einzelnen Fällen geben Aber häufiger ist es so dass einfach die Organisation gar nichts zulässt Und die menschen halt schlau genug sind die Regeln zu spielen die ihnen da so angeboten werden.

00:42:40: also man wäre ja blöd.

00:42:43: Und genau wie du sagst, das erlebe ich auch oft.

00:42:46: Dass die Leute sagen wir wissen es wird zwar nicht funktionieren aber wir müssen jetzt mal ein Signal senden dass wir was tun ja und sei's an den Aktienmarkt.

00:42:54: also ich habe es erlebt bei großen Konzernen.

00:42:56: dann wurde gesagt jetzt wird pauschal zehn prozent überall eingespart.

00:42:59: Wir wissen es macht keinen Sinn Aber ist ein positives signal an die investoren

00:43:04: okay Ja da sind die spielregeln.

00:43:06: ja das ist die vor der bühne wieder Professor kühlsagen Entweder spielst du das Spiel so mit oder du spielste auch einer anderen Wiese, die ist vielleicht kleiner irgendwo.

00:43:21: Jetzt habe ich noch ein Gedanken gehabt und zwar... Thema der psychologischen Resilienz beschäftigt und da gibt es auch so diese Fragestellung, geht man aus Krisen gestärkt hervor.

00:43:34: Und da gibt's so ein Konzept das nennt sich posttraumatische Reifung oder Posttraumatsches Wachstum mit dieser Idee dass wenn man schwere Traumata erlebt, dass man daran reift.

00:43:43: Da gibt es Kritik an diesem Konzept weil man sagt das ist schon bisschen zynisch, dass die Menschen erleben was Schlimmes aber jetzt lernen wenigstens etwas draus gibt's solche Gefahren auch auf Organisationen übertragen, also dass man im besten Fall einfach rückwirkend positiv umdeutet das Krisenpositiv waren oder sogar noch mehr.

00:44:04: Dass man erwartet, dass man irgendwas Positives mitnimmt aus Dingen die eigentlich für die Organisation gar nicht erstrebenswert sind?

00:44:16: Ich glaube nicht, dass in Organisationen die Stimmung jemals aufkommt.

00:44:21: Tourade-Krise ist da und jetzt werden wir was lernen.

00:44:25: so das wäre meines Erachtens zynisch.

00:44:28: Und jetzt müssen wir natürlich unterscheiden nach hinten also in die Vergangenheit hinein.

00:44:34: Da sehen wir ja etwas passiertes.

00:44:35: Ja und oft werden natürlich die Geschichte wird von den Siegern geschrieben.

00:44:39: Also nicht einmal die Deutung ist tatsächlich noch nahe an der Wirklichkeit wie es passiert ist.

00:44:46: Nach vorne habe ich das Problem ja nicht, weil da weiß es ja sowieso nicht.

00:44:49: Da bin ich in der komplexen Domäne tausendmögliche Pfade wie sie das Ding entwickeln wird.

00:44:54: Aber also ich sage im Wahrheit ist es natürlich könnte man spitzt dann ein Werkzeug etwas was du tun kannst und du kannst das immer zynisch auslegen oder auch nicht.

00:45:08: wenn wir von der von der Psychologie her kommen Dann bin ich durchaus der Meinung, dass auf diesen Aspekt was kann ich aus einem Trauma lernen.

00:45:17: Viel zu wenig Augenmerk... Also wirklich!

00:45:20: Das ist mir eben nicht zynisch, viel zu wenige Augen merkt gelegt wird und fühlt so sehr auf das.

00:45:26: ich habe eine posttraumatische Störung.

00:45:31: Ich kenn's als eigenauf persönlicher Erfahrung.

00:45:37: Wenn du dann nichts hast kommst du dir komisch vor.

00:45:43: Okay,

00:45:47: ja.

00:45:48: So weißt du was sie meint?

00:45:49: Ja total!

00:45:49: Ich glaube die Frage ist halt wer den Anlass zum Wachsen sieht ob man das selber isst und dann bin ich bei dir total wichtig oder ob von außen Menschen kommen und sagen hey prima freu dich doch daran kannst du jetzt echt wachsen.

00:46:04: und das ist glaube ich das Konzept wie man auch um wieder den Bogen zu organisieren und zu schlagen wie man Antifragilität natürlich nicht missbrauchen darf indem man sagt bei allem was in der Organisation schwierig läuft, das ist Chaos in Dosen.

00:46:18: Freut euch!

00:46:20: Das ist Absicht dass ihr alles so schlechtläuft.

00:46:22: wir

00:46:22: wollen nur üben

00:46:24: für den Ernst und jetzt natürlich nicht.

00:46:27: Genau du hast glaube ich einen wesentlichen Punkt gesagt.

00:46:31: wenn es in einem augustinischen Verständnis daher kommt im Sinne von außen erzählt ja das ist jetzt und wir bringen das ein und das ist gut.

00:46:40: Wenn es eine in der Organisation, in der sie verankerte Fähigkeit ist über die gar keiner spricht.

00:46:46: Also die quasi da ist und kaum mehr gesehen wird und die Organisation dann einfach antifragiler reagiert dort will ich ja hin.

00:46:56: Ich will ja gar nicht großartig das jetzt erklären müssen was da passiert.

00:47:00: Es soll passieren weil ich's kann weil ich darauf reagiere im Sinne von fast schon Automatismen.

00:47:08: Klasse, vielen Dank Thomas.

00:47:10: Ich schließe diesen Podcast immer gerne mit der Frage an die Gäste ob ich irgendeine wichtige Frage ausgelassen habe, die man als Hörer oder Hörerin unbedingt noch zum Thema Antifragilität beantwortet gebraucht hätte.

00:47:25: Gibt es noch was, was offen ist?

00:47:29: Ich glaube wir haben alles gesagt im Wesentlichen und wenn etwas offen ist dann können wir ja nur ein Podcast machen.

00:47:40: Sehr gerne, sehr gerne.

00:47:42: Wir uns bis herzlich willkommen zum zweiten Teil und wenn anderen die zuhören noch was offen ist dann dürfen sie sich sicher auch gerne bei dir oder bei mir melden und diese Fragen noch im Nachgang stellen und wir versuchen Sie zu beantworten.

00:47:57: Vielen Dank Thomas dass du da warst.

00:47:58: nochmal Empfehlung für dein Buch Komplexität als Stärke wie antifragile Organisation mit Disruption besser werden gibt es überall wo es Bücher gibt.

00:48:09: Das stimmt ja.

00:48:10: Florian, vielen Dank für die Einladung!

00:48:13: Es waren mir ein inneres Pullover Stricken.

00:48:16: Vielen Dank.

00:48:16: Bis zum nächsten Mal Thomas.

00:48:17: Tschüss.